管理過跨部門項(xiàng)目的人應(yīng)該都知道，那絕對是比玩王者排位連輸6把還絕望的事。在溝通協(xié)調(diào)時(shí)，要么對方職位高，叫不動，要么就是火燒眉毛的事，卻不在對方的優(yōu)先級，要么兩個(gè)部門之間存在著巨大的認(rèn)知差異，根本說不到一塊……

總之，跨部門管理，美其名曰是整合資源，可一旦不會溝通協(xié)調(diào)，部門與部門之間不過是一座座有著自閉癥的孤島。

哈佛大學(xué)教授羅杰·費(fèi)希爾曾在《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》中說過：與人合作絕對是世界上最難的事情之一。

對項(xiàng)目經(jīng)理來說，在微權(quán)利下，依然可以讓別人幫你做事，并且把事做好，這才是項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有的超能力，而這種影響力叫橫向領(lǐng)導(dǎo)力，說到這里，小培想要給大家分享一個(gè)案例。

一、案例背景

一互聯(lián)網(wǎng)公司為拓展業(yè)務(wù)，新增了幾個(gè)項(xiàng)目，然而在進(jìn)度上都遭遇延期、中斷等問題，很長一段時(shí)間都沒有解決。于是公司將研發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理劉利明（化名）調(diào)到了新的項(xiàng)目組，希望他能利用多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)解決難題，激活項(xiàng)目進(jìn)度。

二、解決方案

1.分析問題、給出方案

接手新項(xiàng)目后，劉利民開始著手了解影響項(xiàng)目的主要原因，后來發(fā)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目中，最大的痛點(diǎn)是測試工作進(jìn)度拖沓、效率低下，這和缺人手有很大的關(guān)系。

雖然新增人手，可能使項(xiàng)目成本增加，導(dǎo)致項(xiàng)目的某個(gè)環(huán)節(jié)扣分，但為了顧全大局，必須拋棄個(gè)人利益，專注于團(tuán)隊(duì)的共同利益，所以，劉利民認(rèn)為有必要和測試部門經(jīng)理協(xié)商，要求支援一些人手！

2.開始行動、協(xié)調(diào)資源

測試部門負(fù)責(zé)的是整個(gè)公司所有項(xiàng)目的測試工作，所以在和測試經(jīng)理協(xié)商前，先約定好面議時(shí)間，然后圍繞以下三點(diǎn)來進(jìn)行溝通，從而達(dá)到對方能理解并支持的效果。

項(xiàng)目目前的瓶頸

自項(xiàng)目開啟以來，一直因?yàn)闇y試資源的短缺，導(dǎo)致項(xiàng)目延期、成本超支，從而影響了項(xiàng)目進(jìn)度和績效。

申請資源的原因

a.項(xiàng)目目前只有一名測試工程師，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的工作，而且項(xiàng)目需求復(fù)雜且多變，測試工程師一個(gè)人很難滿足項(xiàng)目需求，且每周有待測試的工作，是開發(fā)中工作數(shù)量的兩倍多。

b.目前，該項(xiàng)目是公司優(yōu)先級相對較高的項(xiàng)目，為了按時(shí)交付，需要測試部優(yōu)先提供資源。

c.該項(xiàng)目日后還需要擴(kuò)大開發(fā)工程師規(guī)模，目前一名測試工程師導(dǎo)致開發(fā)和測試的比例嚴(yán)重失調(diào)，將會大大影響項(xiàng)目的節(jié)奏。

急需什么樣的支持

基于以上現(xiàn)狀，目前項(xiàng)目急需三名測試工程師的支持。

注意哦！在溝通資源的過程中，不僅能展現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，還能考驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理的人際交往能力，雖然大家都會秉承「公事公辦」的原則，但如果平時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的人緣不錯(cuò)，處事圓滑，對方也更愿意去協(xié)助你。

此外，在溝通過程中還存在一些微妙博弈過程，如果你提出申請三名測試工程師，結(jié)果可能只能爭取到一個(gè)，如果你申請一個(gè)，最后可能一個(gè)也沒有，所以在提出需求時(shí)琢磨下，盡量能達(dá)成一個(gè)雙方都能包容的結(jié)果。

三、打造團(tuán)隊(duì)

三名工程師加入團(tuán)隊(duì)后，為了表示對新成員的關(guān)懷和尊重，需要集體開個(gè)小會，讓大家在輕松的氛圍下彼此認(rèn)識，借助會議增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，有助于成員之間的合作和配合，讓日后的工作得以順利展開。

注意！會后還需要給新加入的測試工程師確定明確的測試目標(biāo)，并制定相應(yīng)的測試方案和計(jì)劃，以結(jié)果為導(dǎo)向，注重他們的工作質(zhì)量和效率即可，無需過多干涉他們的工作方式，畢竟，聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻。

人本主義心理學(xué)家馬斯洛曾說關(guān)系大于技術(shù)！

對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，管理關(guān)系遠(yuǎn)比管理技術(shù)更重要。而管理關(guān)系，能讓別人愿意為你做事，就離不開項(xiàng)目經(jīng)理的核心競爭力，即橫向領(lǐng)導(dǎo)力！有了這種能力，即使手無兵權(quán)，也能調(diào)動千軍萬馬。

案例總結(jié)

▼ 跨部門協(xié)調(diào)資源、打造橫向領(lǐng)導(dǎo)力的幾個(gè)核心：

項(xiàng)目出現(xiàn)瓶頸時(shí)，及時(shí)分析問題，對癥下藥。

和干系人處理好人際關(guān)系。

拋棄個(gè)人利益，專注于團(tuán)隊(duì)的共同利益。

打造團(tuán)隊(duì)凝聚力，讓大家擰成一股繩。

注重結(jié)果導(dǎo)向，適當(dāng)給成員自行發(fā)揮的空間。

關(guān)于與跨部門協(xié)調(diào)資源的案例分享就到這里，希望各位讀者能有所感悟，理解案例的實(shí)踐思路，能對大家在日后的項(xiàng)目管理中有所幫助！