這讓我們想起我們曾經為客戶A做過的一個項目：
　　A公司是國內一家制衣企業。公司從建廠以來規模不斷擴大，但由于企業管理水平跟不上問題也是接連不斷。主要體現在：客戶貨期無法預估、公司沒有統一的生產計劃而且各車間也沒有一個排單計劃、訂單的急緩主要是靠跟單員去各車間跟催、各車間沒有單量預警所以經常導致產能過剩或不足，所以客戶的抱怨及投訴率一直是居高不下。
　　我們很驚訝，這種狀況可以持續10多年而未能改善。這也提示我們，這些問題都是表象的，只有表象背后的實質問題解決了，這種生產混亂的局面才能真正得到根治。
　　所以，我們沒有貿然成立一些針對具體流程的優化項目，比如成立訂單管理流程優化項目、生產控制流程優化項目、客戶服務流程項目等。我們首先做的就是與公司高層及各管理層領導進行大量的交流和調研。套用上面網友的話就是，我們在嘗試尋找業務之痛和領導之心病。
　　最終，我們找到了這些表象問題的根源：組織架構不舍理及沒有健全的計劃管理機制。我們給出了生產管理改制方案，主要包括三項措施：一是收發部分拆出一個生產控制部，增加生產控制職能，同時跟單員的職責限定為訂單及客戶服務管理，不允許干涉正常的生產秩序；二是搭建內部生產控制ERP系統；三是生產控制部負責訂單的生產計劃編排。