這個項目前后經(jīng)過兩年的時間才完成，但最后達(dá)到了公司高層的預(yù)期：訂單的準(zhǔn)確交貨率由43%提升到85%、客戶投訴次數(shù)由原來的平均’10次／月降低到0.5次／月、生產(chǎn)管理實現(xiàn)了信息化。
　　我們認(rèn)為這個項目之所以得到客戶高度認(rèn)可，主要成功因素為：我們通過與公司高層的大量溝通，抓住了業(yè)務(wù)管理模式內(nèi)在的根本問題。試想，如果當(dāng)時針對每一個具體的表象問題成立單獨的流程優(yōu)化項目，這個項目永遠(yuǎn)不可能取得成功。
　　所以，如果想提升流程優(yōu)化的價值，流程優(yōu)化工作必須朝著幾個方向努力：

(1)流程優(yōu)化向流程再造升級。提升優(yōu)化的深度和力度，關(guān)注端到端流程的整體績效。
　　(2)由部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注提升到CEO關(guān)注。讓流程管理工作更接近于戰(zhàn)略和管理策略，關(guān)注戰(zhàn)略如何落地。
　　(3)由具體業(yè)務(wù)流程提升到業(yè)務(wù)模式再造。競爭對手的A崗位為何是我們公司的A和B兩崗位的職責(zé)組合，這可能不是單純靠優(yōu)化一個流程能達(dá)到的。
　　(4)由單純的業(yè)務(wù)流的優(yōu)化提升到整體管理配套聯(lián)動優(yōu)化。關(guān)注管理的整體提升。
　　(5)項目由隨機(jī)的建議產(chǎn)生改由戰(zhàn)略需求和流程績效評估產(chǎn)生。提高流程管理工作的系統(tǒng)性和針對性以及可持續(xù)性。
　　(6)從關(guān)注問題轉(zhuǎn)為關(guān)注公司戰(zhàn)略。解決最急迫、最重要、產(chǎn)出價值最大的問題，不要妄想煮沸整個海洋，更不要淹沒在“雞毛蒜皮”的流程問題上。
　　(7)由依賴高層支持向由流程所有者自主優(yōu)化轉(zhuǎn)變，讓工作變得輕松和可持續(xù)，畢竟少數(shù)人的力量是有限的。