▌背景

我的架構(gòu)治理工作始于2012年：

2012.01~2013.12 重點(diǎn)是IT的架構(gòu)能力建設(shè)問(wèn)題     

2014.01~2017.10 重點(diǎn)是企業(yè)架構(gòu)能力建設(shè)問(wèn)題   

由于，企業(yè)架構(gòu)方法框架體系建設(shè)經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，我的主體工作就算告一個(gè)段落，執(zhí)行層面需要職能塊跟進(jìn)執(zhí)行。2018年開(kāi)始我的工作重點(diǎn)有所變化。這篇文章作為企業(yè)架構(gòu)管理三年實(shí)踐歷程的總結(jié)文章之一。

我們的企業(yè)架構(gòu)發(fā)起人是CIO陳穎劍總【陳總有段時(shí)間同時(shí)兼任公司IT和BPD總監(jiān)】，由于工作目標(biāo)都由陳總直接指示，因此，工作的重點(diǎn)是從CIO的視角來(lái)看如何通過(guò)企業(yè)架構(gòu)方法解決公司的企業(yè)信息化問(wèn)題，其中關(guān)注的更多是企業(yè)架構(gòu)對(duì)于IT組織轉(zhuǎn)型的價(jià)值。而我的工作性質(zhì)有點(diǎn)像是“組織轉(zhuǎn)型的前期探路工作”。我們想通過(guò)企業(yè)架構(gòu)方法在業(yè)務(wù)和IT之間建立一種新型的合作伙伴關(guān)系。

組織轉(zhuǎn)型是個(gè)艱巨的過(guò)程，這三年的工作得到了陳總的大力支持，在項(xiàng)目實(shí)踐過(guò)程中還得到了公司業(yè)務(wù)部門(mén)中高層的大力支持，沒(méi)有這種支持，要在橫跨業(yè)務(wù)部門(mén)-IT部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)的科室之間，IT部門(mén)的科室之間協(xié)同工作來(lái)進(jìn)行一種創(chuàng)新嘗試，這是非常困難的。在此，非常感謝他們的支持。

▌企業(yè)架構(gòu)的價(jià)值

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等技術(shù)的大量運(yùn)用，外部市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)有轉(zhuǎn)型壓力、特別是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的IT部門(mén)轉(zhuǎn)型有壓力。

1 ▏IT部門(mén)的定位變化與企業(yè)架構(gòu)

IT部門(mén)的發(fā)展趨勢(shì)：從成本中心到業(yè)務(wù)合作伙伴

原先IT部門(mén)是成本中心的定位，在當(dāng)前快速變化的環(huán)境下，已經(jīng)很難適應(yīng)了。

就需要重新定位IT。但是將IT從成本中心向業(yè)務(wù)合作伙伴的轉(zhuǎn)變，對(duì)于IT組織當(dāng)前的能力要求是非常高的，因此IT如果要滿足這一定位，IT組織能力必須提升。

這一趨勢(shì)要求強(qiáng)化兩大IT職能：

IT戰(zhàn)略管理

推動(dòng)業(yè)務(wù)變革的管理

企業(yè)架構(gòu)方法對(duì)這兩大IT職能能力提升是非常有助益的。它的助益關(guān)鍵在于將業(yè)務(wù)和IT進(jìn)行深度整合后，IT技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)巨大的賦能動(dòng)力。

2 ▏CIO的兩大核心職責(zé)與企業(yè)架構(gòu)

職責(zé)一  業(yè)務(wù)&IT的橋接職責(zé)：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作中推薦IT運(yùn)用，起到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與IT之間的溝通橋梁作用；

職責(zé)二 信息部管理職責(zé)：統(tǒng)管IT部門(mén)和信息系統(tǒng)

從CIO的兩大核心職責(zé)來(lái)看，企業(yè)架構(gòu)也是非常有幫助的，可以起到關(guān)鍵的橋接作用。這個(gè)橋接作用體現(xiàn)在兩個(gè)層面：

外部橋接作用：公司、業(yè)務(wù)部門(mén)、合作伙伴與IT部門(mén)間

內(nèi)部橋接作用：IT部門(mén)的職能科室之間

CIO的上述兩個(gè)職責(zé)所需要的資質(zhì)和技能有很大的差別，甚至可以說(shuō)是兩個(gè)極端。

前者需要的是作為經(jīng)營(yíng)者和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)和技能，包括從經(jīng)營(yíng)層和業(yè)務(wù)部門(mén)的視角對(duì)晦澀難懂并且快速變化的IT進(jìn)行說(shuō)明的能力，以及妥善處理容易引起部門(mén)間利益沖突的IT戰(zhàn)略、IT投資分配等問(wèn)題的協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)力。

后者需要的是作為擅長(zhǎng)IT實(shí)務(wù)的管理者的資質(zhì)和技能。

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作的信息化要求越來(lái)越高，而技術(shù)革新的步伐也越來(lái)越快，要謀求集上述兩種截然不同的資質(zhì)和技能于一身的CIO也日趨困難。因此以某種形式建立對(duì)CIO的輔助機(jī)制顯得尤為重要。 主要有三種種方法：

設(shè)立CIO辦公室-----組織龐大

數(shù)名CIO高級(jí)助理----組織較小

設(shè)立CTO分管--CTO側(cè)重右邊職責(zé)，CIO側(cè)重左邊職責(zé)

企業(yè)架構(gòu)最大的價(jià)值首先在左邊，其次在右邊。因此，企業(yè)架構(gòu)師的角色可以在兩邊輔助CIO工作。

企業(yè)架構(gòu)是個(gè)多學(xué)科的綜合體，它對(duì)企業(yè)架構(gòu)師的能力要求非常高。比如企業(yè)架構(gòu)作為業(yè)務(wù)與IT的橋接作用，則企業(yè)架構(gòu)師需要兼具業(yè)務(wù)與IT的專業(yè)知識(shí)，企業(yè)能否招聘或者內(nèi)部培養(yǎng)出好的企業(yè)架構(gòu)師，組織機(jī)制能否讓企業(yè)架構(gòu)師發(fā)揮其價(jià)值最終會(huì)影響企業(yè)架構(gòu)在企業(yè)落地的價(jià)值。而企業(yè)架構(gòu)的方法框架體系的建設(shè)是非常關(guān)鍵的。

我們的企業(yè)架構(gòu)方法框架體系建設(shè)經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，已經(jīng)可以為解決左邊的問(wèn)題提供助力了，我的主體工作就算告一個(gè)段落，執(zhí)行層面需要職能塊跟進(jìn)執(zhí)行。2018年起，我的工作重心會(huì)放在右邊支持CIO的工作。

3 ▏甲方IT部門(mén)的業(yè)務(wù)架構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)

甲方的IT業(yè)務(wù)管理的主要有如下七大領(lǐng)域：

IT戰(zhàn)略、治理

IT投資、成本

IT組織、人才

資源管理

IT服務(wù)管理

IT風(fēng)險(xiǎn)管理

IT架構(gòu)管理

行業(yè)對(duì)IT部門(mén)業(yè)務(wù)架構(gòu)的表述【IT4IT是一種表述】

企業(yè)架構(gòu)方法主要用來(lái)解決：Strategy to Portfolio  即整體規(guī)劃環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工作。

企業(yè)架構(gòu)的產(chǎn)出對(duì)于IT的七大業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域都有助益。

4 ▏IT部門(mén)的三種類型與企業(yè)架構(gòu)

根據(jù)IT部門(mén)的三種類型劃分，企業(yè)架構(gòu)方法都有橋接的價(jià)值，企業(yè)架構(gòu)師即可以在IT部門(mén)也可以在業(yè)務(wù)部門(mén)的IT團(tuán)隊(duì)中貢獻(xiàn)價(jià)值。

▌IT在公司的戰(zhàn)略定位會(huì)影響企業(yè)架構(gòu)方法和執(zhí)行的側(cè)重

企業(yè)架構(gòu)流派比較多，業(yè)界影響最大的是TOGAF 。具體內(nèi)容參見(jiàn)微信公眾號(hào)“無(wú)違而治”：“企業(yè)架構(gòu)& 業(yè)務(wù)架構(gòu)的理論發(fā)展簡(jiǎn)史”。

IT在公司的戰(zhàn)略定位，會(huì)極大的影響企業(yè)架構(gòu)的定位，從而影響企業(yè)架構(gòu)執(zhí)行的偏重。我們定位要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。

如何做企業(yè)架構(gòu)，都會(huì)碰到企業(yè)架構(gòu)如何做？框架如何裁剪？或者如何獲得業(yè)務(wù)架構(gòu)的產(chǎn)出以便于后續(xù)的架構(gòu)設(shè)計(jì)等類似問(wèn)題。實(shí)踐的艱難用一句話來(lái)     概括“理想很豐滿現(xiàn)實(shí)很骨感”，比如：如何獲得業(yè)務(wù)架構(gòu)的產(chǎn)出以便于后續(xù)的架構(gòu)設(shè)計(jì)？

理想是：按照TOGAF 9.0的業(yè)務(wù)架構(gòu)階段的任務(wù)定義，業(yè)務(wù)架構(gòu)它應(yīng)該從業(yè)務(wù)獲得。

現(xiàn)實(shí)1：業(yè)務(wù)也并沒(méi)有很好的業(yè)務(wù)架構(gòu)產(chǎn)出給IT。業(yè)務(wù)最多就是給出一堆基于visio或PPT的業(yè)務(wù)流程了，公司和業(yè)務(wù)部門(mén)既沒(méi)有專職的業(yè)務(wù)流程管理職能單元也沒(méi)有專職的業(yè)務(wù)架構(gòu)師，因此當(dāng)前業(yè)務(wù)的產(chǎn)出要轉(zhuǎn)化為企業(yè)信息化總體架構(gòu)的設(shè)計(jì)還需要做很多工作。就算是有流程管理的專職部門(mén)，這些產(chǎn)出也不太容易轉(zhuǎn)化成企業(yè)信息化總體架構(gòu)。主要原因是：運(yùn)用傳統(tǒng)的流程管理方法偏重于解決業(yè)務(wù)流、組織設(shè)置上的內(nèi)容【職能分配、崗位設(shè)置】，這些方法的產(chǎn)出很少考慮信息流的設(shè)計(jì)，而信息流是才是信息化的關(guān)鍵內(nèi)容。

現(xiàn)實(shí)2：每家企業(yè)的特點(diǎn)和所處的階段都不一樣，如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況走符合自身發(fā)展的路線，這就涉及到對(duì)行業(yè)框架（TOGAF等）的裁剪。由于我們是大型制造企業(yè)而且是合資公司，體制決定了，我們不能像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、獨(dú)自公司一樣，特別是組織機(jī)構(gòu)、人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制。因此，必須根據(jù)實(shí)際情況探索一條自己的路。TOGAF在企業(yè)內(nèi)部的裁剪，很多需要結(jié)合公司現(xiàn)有管理體系來(lái)進(jìn)行，差異比較大。 因此定位決定了如何裁剪。而比裁剪更難的是“Tradeoff”

基于上述的問(wèn)題的考量，我在組織內(nèi)部實(shí)踐中借鑒流程架構(gòu)/業(yè)務(wù)架構(gòu)/信息工程方法，并通過(guò)組織內(nèi)部的項(xiàng)目實(shí)踐不斷改進(jìn)，從而發(fā)展出了一套方法和框架，重點(diǎn)解決企業(yè)架構(gòu)在實(shí)際工作中業(yè)務(wù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)如何做的痛點(diǎn)，通過(guò)理論和項(xiàng)目實(shí)踐相結(jié)合，歷經(jīng)三年演進(jìn)迭代了三個(gè)版本，第三個(gè)版本，已經(jīng)能夠很好的處理汽車(chē)行業(yè)復(fù)雜業(yè)務(wù)的企業(yè)架構(gòu)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問(wèn)題了【包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品研發(fā)】。汽車(chē)行業(yè)雖然多數(shù)理解不是高精尖的行業(yè)，但是它的業(yè)務(wù)鏈卻是全球最復(fù)雜的一個(gè)體系了。

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