長(zhǎng)期以來(lái)，管理者看系統(tǒng)的視角是縱向的職能導(dǎo)向，追求的是專業(yè)分工，三權(quán)分立式的制衡。管理者在分配資源與業(yè)務(wù)決策的時(shí)候，部門導(dǎo)向的視角缺乏一個(gè)有效平衡的原則，使強(qiáng)勢(shì)部門獲得更多的關(guān)注與支持。經(jīng)常可以看到每個(gè)部門都做得很好，但公司整體績(jī)效卻不讓人滿意。
　　如果市場(chǎng)不像今天這樣善變與多變，職能導(dǎo)向的系統(tǒng)觀不會(huì)有太大的問(wèn)題。 因?yàn)樵诮M織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候就把它精心設(shè)計(jì)為互相咬合、相互協(xié)作的整體。然而組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提不斷在變，時(shí)間一長(zhǎng)可能“物是人非”了。舉例來(lái)說(shuō)，將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從上到下分解到各個(gè)責(zé)任主體（部門、崗位、個(gè)人），看似完美，上下關(guān)聯(lián)，目標(biāo)一致。然而分解的過(guò)程中也同時(shí)把指標(biāo)間的聯(lián)系分割了，勢(shì)必造成各自為政。每個(gè)人都會(huì)從自身的指標(biāo)出發(fā)去努力，而不再去考慮團(tuán)隊(duì)、其他部門，甚至是公司的目標(biāo)。
　　所以戴明曾說(shuō)，取消對(duì)員工的量化目標(biāo)與工作定額。營(yíng)銷部門尖銳地對(duì)強(qiáng)調(diào)控制成本的財(cái)務(wù)部門說(shuō)：“財(cái)務(wù)是營(yíng)銷最大的敵人。”財(cái)務(wù)部門則針?shù)h相對(duì)地反擊：“如果不是財(cái)務(wù)事前、事中控制到位，任由營(yíng)銷部門亂用，公司的目標(biāo)利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。”
　　這是部門導(dǎo)向的系統(tǒng)觀所無(wú)法解決的，因?yàn)樗巡块T間的聯(lián)系給割裂了，這個(gè)部門間的聯(lián)系到底是什么？是流程！流程大都是跨部門活動(dòng)流轉(zhuǎn)的過(guò)程，部門是流程運(yùn)轉(zhuǎn)中角色的集合。誠(chéng)如哈默所說(shuō)：“為顧客創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是哪個(gè)部門。”