本文以中培偉業《軟考項目經理中高級考前培訓》學員郭經理實施的一個醫院信息管理系統項目為例，圍繞項目溝通管理的幾個過程，論述了在信息系統項目管理中做好溝通管理的重要性。這是一個總投資510萬元，工期10個月，包括業務信息處理、醫技信息管理、病案信息管理、綜合信息查詢、行政信息管理和辦公自動化6大模塊的醫院信息系統項目。本人在此項目中擔任項目經理。在項目溝通管理過程中郭經理認為做好干系人分析，制定有針對性的溝通管理計劃來確定項目干系人的信息和溝通需求是首要措施；其次要如期及時地向干系人發布項目信息包括報告項目績效；最后要不斷主動有效地管理項目干系人，以滿足干系人需求和解決項目干系人之間的問題。通過這些溝通管理措施的運用，該系統如期正式驗收運行，系統運行基本穩定，也得到了用戶的認可。

2015年2月，郭經理所在公司中標了某市一家綜合性公立醫院的信息管理系統項目，該項目總投資510萬元，包括軟硬件和網絡建設，工期10個月，是一項以病人為中心、以提高醫院醫療管理能效的企業級醫院信息系統項目。該項目硬件包括服務器、工作站PC、相關輔助終端設備及網絡設備等；HIS系統采用C/S架構，包括業務信息處理、醫技信息管理、病案信息管理、綜合信息查詢、行政信息管理和辦公自動化OA6個大的功能模塊，其中業務信息處理包括門急診掛號收費、門急診醫生診治、門急診藥房管理、住院入出院管理、病區護理管理、病區遺囑管理、病區藥房管理和中西藥庫管理8個部分；醫技信息管理包括醫技檢驗報告、醫學影像處理和手術麻醉管理3個部分。公司任命郭經理為這個項目的項目經理。

該醫院除幾個行政部門外，包括19個門診診療科室、20個醫技科室及住院病區，現有職工近1千人，日均門診量約1.1萬人次。也就是說這個系統的實際使用用戶相當多，由于醫院信息管理系統項目的特殊性，項目質量要求非常高，對使用人員的要求也高，那么系統終端各用戶在這個項目也是重要的干系人群體，這無疑大大增加了這個項目溝通渠道的數量，造成此項目的溝通管理難度非常大。溝通的好壞將決定了此項目的成敗，鑒于此，郭經理作為項目經理決定將很大的精力放在項目溝通管理上，首先要做好干系人分析，制定有針對性的溝通管理計劃來確定項目干系人的信息和溝通需求；其次要如期向干系人發布項目信息包括報告項目績效；最后要不斷主動有效地管理項目干系人，以滿足干系人需求和解決項目干系人之間的問題。下面具體談一談郭經理在這個項目的溝通管理的經歷。

1.做好干系人分析，制定有針對性的溝通管理計劃來確定項目干系人的信息和溝通需求是首要措施。

這個項目所涉及到的干系人非常多，也非常復雜，所以在編制溝通管理計劃前，郭經理組織項目組成員召開了頭腦風暴會議進行了干系人分析，按照公司內部和外部列出了項目干系人名單和需求。公司內部包括項目組、公司領導、PMO、質量保證部、事業部等，公司外部包括院方和設備供貨商等。項目組分析了各干系人，認為此項目最重要的干系人是項目組內部和院方，因為院方領導、項目負責人、信息中心、各科室主任、系統具體操作使用人員在項目從始至終都要和項目組成員共同參與項目實施，這也是由醫院信息系統的特殊性決定的。經過干系人分析后，項目組在項目溝通計劃中針對不同的干系人制定了不同的溝通內容、詳細程度、方式、頻次、權限、負責人、記錄要求等。對于項目組內部采用一般的溝通方式包括項目日志、周會、例會、專題會議、各類計劃、報告等形式；對本公司上級領導以正式月度報告溝通為主；對設備供貨商主要在詢價、合同簽訂、設備提交驗收調試這幾個節點上關注溝通；對于甲方，由于干系人眾多又很重要，項目組按照領導、項目負責人、信息中心、各科室主任、各科室信息管理人員、業務操作人員對系統不同的使用要求細化了溝通管理計劃。最后項目溝通管理計劃在經所有項目干系人確認同意后正式發布實施。

2.如期及時地向干系人發布項目信息包括報告項目績效。

項目實施中，要如期及時地向各干系人發布項目溝通管理計劃的內容、項目績效報告以及一些突發事件等信息，才能保證項目溝通過程達到預期目的。在項目溝通管理計劃中規定的常規性溝通項目，如例會、周會、交談、工作報告、階段評審、績效報告等只需要按計劃如期進行，注意收集接收人反饋以便在今后改進即可。但對于一些突發的情況，一定要及時溝通才能解決，例如，在數據初始化階段進度特別慢，這個階段的大量工作在甲方，項目組的工程技術人員的指導醫院各相關部門人員完成錄入工作，由于醫院規模較大，涉及幾十類數據字典的初始化任務較重。第一輪數據庫測試通過率特別低，項目組工程技術人員立即匯報了郭經理，并簡要匯報了原因主要是醫院科室相關錄入人員有抵觸情緒。郭經理私下跟院方的項目負責人說了此事，強調了數據初始化工作對整個項目質量和進度的影響，并提出讓醫院科室的業務骨干人員來進行后面數據的完善工作，因為業務骨干一般業務數據熟悉且責任心較強，這樣后續的進度和質量基本不會影響。這樣由于報告處理及時、溝通方式得當，數據初始化工作按期通過第二輪測試。

3.最后要主動有效地管理項目干系人，以滿足干系人需求和解決項目干系人之間的問題。

管理項目干系人能起到協調多方關系的潤滑劑作用，這種作用是一定要主動有效的基礎上，特別是各干系人的目標出現矛盾時，項目經理一定不能任其拖延，要權衡利弊找到沖突的解決方法。在項目初期郭經理對客戶要求過分遷就，浪費了時間不說對項目質量和項目組人員的情緒也有影響，后來郭經理采取了“抓大放小，求同存異”的原則，跟院方領導說明在既能滿足醫院的管理需要和規范，又適合于計算機系統處理的合理流程基礎上，讓原有的手工流程向軟件流程靠攏，這樣也同時完成了醫院的業務流程改造的目標，是雙贏的事情，最后院方基本沒在流程上提過多的更改，項目組技術人員也協助院方制定了系統相關的管理規定，院方在這一點上很滿意，后續雙方相互配合也較順暢。

終上所述，在項目溝通管理過程中郭經理認為做好干系人分析，制定有針對性的溝通管理計劃來確定項目干系人的信息和溝通需求是首要措施；其次要如期及時地向干系人發布項目信息包括報告項目績效；最后要不斷主動有效地管理項目干系人，以滿足干系人需求和解決項目干系人之間的問題。

通過努力，該項目在計劃的2015年底正式運行，運行狀況良好，對改善該醫院的管理能效上起到很大的作用，醫院領導給予了很高評價。[合成一段吧。]

這個項目的溝通管理為郭經理公司開發類似項目積累了挺多很好的經驗，特別是一些模板、方法、溝通技巧等。但是也有不完美的地方，當初讓郭經理認為不用花精力的設備供應商，在供貨質量上確實出現了問題，盡管后來解決了沒有給項目的進度和質量造成影響，但讓郭經理認識到溝通管理雖有計劃，但因為與人的溝通過程有太多的不確定性，所以溝通管理各過程不是一次性的過程，是項目實施階段不斷反復的過程，要主動地分析、改進溝通管理計劃、采用多種溝通方式才可以，這也是郭經理以后進行項目溝通管理需要改進的地方。