學習目標1.理解IT產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量管理的重要性。2.定義項目質(zhì)量管理及知曉質(zhì)量與項目各方面的相關(guān)性。3.描述項目規(guī)劃及其與項目范圍管理的關(guān)系。4.討論質(zhì)量保證的重要性。5.解釋質(zhì)量控制過程的主要輸出。6.理解質(zhì)量控制的工具和技術(shù)，如質(zhì)量管理七大工具、統(tǒng)計抽樣、六西格瑪及測試。7.一總結(jié)著名質(zhì)量管理專家對質(zhì)量管理現(xiàn)代化所做出的貢獻。8.描述領(lǐng)導、質(zhì)量成本、組織影響力、期望、文化差異及成熟度模型與IT項目的質(zhì)量改進的關(guān)系。9.討論軟件怎樣幫助進行質(zhì)量管理。開篇案例 一家大型醫(yī)療器材公司剛剛聘用了一名來自一家大型咨詢公司的高級咨詢師----Scott Daniels來領(lǐng)導一個項目。此項目意在解決公司新的執(zhí)行信息系統(tǒng)（EIS）的質(zhì)量問題。有程序員及分析師組成的團隊與幾家公司高管一起共同開發(fā)了這個新系統(tǒng)。許多高管迷上了這個新的使用簡便的EIS。此系統(tǒng)可通過產(chǎn)品、國家、醫(yī)院及銷售代表等關(guān)鍵詞快速、簡單地跟蹤各種醫(yī)療器材的銷售狀況。他們很喜歡系統(tǒng)的這種運作方式。在與幾名高管成功測試完這個新EIS系統(tǒng)后，公司決定將系統(tǒng)推廣到各個管理層。 不幸的是，在幾個月的運行后，新EIS出現(xiàn)了一些質(zhì)量問題。人們抱怨無法進入基于網(wǎng)頁的系統(tǒng)。系統(tǒng)開始每月崩潰幾次，且報告響應(yīng)時間也變得越來越長。總是有人忘記如何登錄系統(tǒng)，救助臺電話數(shù)量不斷增多。有人抱怨說，系統(tǒng)中的一些報告提供的是不一致的信息。一份總結(jié)報告怎么能得出一個總數(shù)，卻與所有有關(guān)同一信息的詳細報告不一致？EIS的行政發(fā)起人快速、準確地解決問題，因此，他決定聘用非本公司的質(zhì)量專家，該專家是他在過去的項目中結(jié)識的。Scott Daniels的工作是領(lǐng)導醫(yī)療器械公司及其自己公司的人員共同組成團隊，來分析解決EIS的質(zhì)量相關(guān)問題，并做出一個計劃，這個規(guī)劃能幫組預(yù)防未來項目質(zhì)量問題的發(fā)生。8.1 項目質(zhì)量管理的重要性 多數(shù)人可能聽說過這樣一個笑話：如果汽車有類似計算機那樣的發(fā)展歷史，那么汽車會變成什么樣子。網(wǎng)絡(luò)上流傳的一個經(jīng)典笑話如下： 在最近的一次計算機展覽會(COMDEX)上，微軟會司創(chuàng)始人及CEO比爾-蓋茨說：“如果通用汽車公司以像計算機那樣的速度更新技術(shù)，那么我們都將會駕駛價值25美元的汽車，此車每加侖汽油可行駛1 000來。”為回應(yīng)蓋茨的評論，通用汽車公司發(fā)布了一份新聞稿說，如果通用汽車像微軟一樣開發(fā)技術(shù)，那么我們駕駛的汽車會有如下特征： (1)沒有任何理由地，你的車可能會一天壞掉兩次。 (2)每次路面上的線重刷一次，你就不得不買一輛新車。 (3)偶爾，沒有任何原因地，你的汽車會在高速公路上罷工，你不得不接受這個現(xiàn)實，重啟，然后繼續(xù)開。 (4)偶爾，做某個動作，如左轉(zhuǎn)彎，會使汽車停止運轉(zhuǎn)，并拒絕重啟。在這種情況下，不得不重裝發(fā)動機。 (5)除非你購買"Car 95”或“CarNT"，否則每次僅有一人可使用汽車。但那時你還得買更多的座椅。 (6)麥金塔式計算機(Macintosh)可使汽車以太陽能作為動力、可靠、5倍速度、雙倍輕松地駕駛，但僅僅占道路上汽車數(shù)量的5%。 (7)油、水溫及交流發(fā)電機警示燈將由一個“一般汽車故障”的警示燈所代替。 (8)新座椅迫使每個人的臀部都大小一致。 (9）氣囊系統(tǒng)在啟動前會詢問“你確定嗎”。 (10)偶爾，沒有任何理由地，你的汽車會將你拒之門外，直到你同時抓住車門把手，旋轉(zhuǎn)鑰匙，并手持無線電天線時才允許你進入。 (11)通用汽車要求所有的汽車購買者也要購買一套豪華的蘭德麥納利路線圈，盡管他們不需要也不想購買。要刪除這一選項將會立即導致汽車性能降低50%或更多。通用汽車將成為司法部調(diào)查的對象。 (12)通用汽車每次推出一款新車，購買者就不得不重新學習如何駕駛。因為任何控制系統(tǒng)運作方式與舊車都不相同。 (13)要停止發(fā)動機，你需要按“開始”鍵！ 多數(shù)人只是簡單地接受rr產(chǎn)品質(zhì)量差的現(xiàn)實。那么，如果你的計算機一個月崩潰幾次的話，你該怎么辦呢。只能保證數(shù)據(jù)已備份。如果你不能立即登錄公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)，那又如何呢--只能等網(wǎng)絡(luò)不那么繁忙的時候再重試。當你使用的最新版本的文字處理軟件還裝有幾個有名的病毒時又如何呢？你喜歡軟件的新特性，但所有的新軟件都有病毒。質(zhì)量是IT項目的一個真正的問題嗎？ 是的！信息技術(shù)不再僅僅是某些家庭、學校或辦公室的奢侈品了。世界上有許多公司為其所有的員工提供電腦，美國多數(shù)人都在使用互聯(lián)網(wǎng)，其他國家的用戶數(shù)量也在急劇增加。5億人口使用互聯(lián)網(wǎng)僅用了5年時間，相比之下，5億人口使用電話用了25年。我們?nèi)粘Ｉ畹脑S多部分都依賴于高質(zhì)量的IT產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配需要電腦幫助；汽車需要電腦芯片追蹤性能；孩子們依靠電腦的幫助在學校學習；公司因許多商業(yè)功能依靠技術(shù)；數(shù)百萬人依靠技術(shù)來娛樂及進行個人交流。許多IT項目開發(fā)了用于緊急情況下的關(guān)鍵任務(wù)系統(tǒng)(mission-critical systems)，如航空器上的導航系統(tǒng)及加在醫(yī)療器械中的計算機部件。金融機構(gòu)及其客戶也依靠高質(zhì)量的信息系統(tǒng)。當系統(tǒng)提供了不準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，或給未經(jīng)授權(quán)的用戶透露有可能導致身份盜用問題的信息時，顧客會感到非常失望。當這些系統(tǒng)中的一個功能出現(xiàn)錯誤時，那H{現(xiàn)的就絕不僅僅是小麻煩了。請看下面“錯在哪里”提供的例子。錯在哪里 -1981年，由一個計算祝程序變化引起的小小的定時差異導致了一個l/67的可能事件的發(fā)生，即航天囂所裝置的5臺計算機不同步了。這個失誤導致終止了一次發(fā)射。 -1986年，兩名醫(yī)院里的病人死于接受了Therac 25機日致命的過多的輻射量。一個軟件問題導致機器忽略了割度數(shù)據(jù)。 -銀行業(yè)歷史上最大的軟件失誤事件之一是，Chemical Bank一夜之間從100 000多位客戶賬戶上錯誤扣除了l 500萬美元。該問題出自于一個升級的計算機程序中的單獨一行代碼。這一行程序代碼導致銀行對每筆自動取款機( ATM)上的取款及轉(zhuǎn)賬處理兩次。例如，某人從ATVI上取走lOO美元，而其賬戶中扣除了200美元，盡管憑條上顯示僅取走100美元。這個失誤影響了從星期二晚上到星期三下午的150 000筆交易。 -隱私權(quán)資料中心是位于圣迭戈的一個非營利消費者權(quán)益組織。2008年8月，該組織發(fā)表了一份聲明，聲明稚，自2005年1月以來，由于安全漏洞問題，超過2.36億奈美國居民的個人數(shù)據(jù)泄露。比如美國銀行丟失了包括一些議員在內(nèi)的豫0萬聯(lián)邦政府雇員的個人信息。Ameritrade公司丟失了備份電腦磁帶，其中包含有200 000份在線交易客戶的個人信息。美國空軍確認33 000位軍官及入伍人員的個人數(shù)據(jù)從在線系統(tǒng)中被竊取。 在你能夠提高IT項目的質(zhì)量之前，理解一下項目質(zhì)量管理的基本概念是很重要的。8.2什么是項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理是一個難以定義的知識領(lǐng)域。國際標準化組織（ISO）將質(zhì)量（quality）定義為“一個實體滿足規(guī)定和潛在需要能力的特性的總和”（ISO 8042：1994），或者“一組內(nèi)在的特征符合要求的程度”（ISO 9000：2000）。很多人花費數(shù)小時琢磨這些定義，但仍然感到迷茫。其他專家是基于需求符合性及適用性來定義質(zhì)量的。符合要求（conformance to requirements）是指項目的實施過程和產(chǎn)品符合事先確定的細節(jié)。例如，如果項目范圍說明書要求運送100臺有特定處理器、儲存器等的電腦，那么你就可以輕松地檢查核實電腦是否已經(jīng)運送出去了。適用性（fit-ness for use）是指一種產(chǎn)品可以按其設(shè)計意圖加以使用。如果這些電腦運送時沒有監(jiān)視器或鍵盤，并且把電腦置于箱中僅僅運送到客戶裝運碼頭，那么，因為電腦不具有適用性，顧客會不滿意。顧客本來以為運送過程包括監(jiān)視器和鍵盤，打開包裝取出電腦并安裝后就可以使用了。 項目質(zhì)量管理（project quality management）的目的是確保項目滿足它所承載的需要。回想一下，項目管理是要滿足或超越利益相關(guān)者的需要及其期望的。項目團隊必需與關(guān)鍵的利益相關(guān)者，特別是項目的主要客戶建立良好的關(guān)系，以了解質(zhì)量對于他們的意義。畢竟是客戶最終決定質(zhì)量是否能被接受。許多技術(shù)項目的失敗，是因為項目團隊僅僅關(guān)注滿足生產(chǎn)主要產(chǎn)品的書面要求，忽略了其他利益相關(guān)者對項目的需求和期望。例如，項目團隊應(yīng)該知道成功運送100臺電腦對客戶來說意味著什么。 因此，質(zhì)量必須與項目范圍、時間及成本處于同等地位。如果一個項目的利益相關(guān)者對項目管理的質(zhì)量或項目的最終產(chǎn)品不滿意，那么項目團隊就要調(diào)整范圍、時間及成本，以使利益相關(guān)者滿意。僅僅滿足范圍、時間及成本的書面要求是不夠的。為使利益相關(guān)者滿意，項目團隊必須與所有利益相關(guān)者建立良好的工作關(guān)系，并了解他們的規(guī)定或潛在的需要。 項目質(zhì)量管理包括3個主要過程： (1)質(zhì)量規(guī)劃(quality planning)是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標準及實現(xiàn)這些標準的方式。將質(zhì)量標準納入到項目設(shè)計中是質(zhì)量規(guī)劃的一個關(guān)鍵部分。對一個IT項目而言，質(zhì)量標準包括考慮系統(tǒng)成長，規(guī)劃系統(tǒng)合理的響應(yīng)時間，或確保系統(tǒng)提供持續(xù)準確的信息。質(zhì)量標準也適用于IT服務(wù)。比如，你可以為求助臺響應(yīng)時間的窿短設(shè)定標準，或為保修期內(nèi)為項目硬件運送替代件花費時間的長短設(shè)定標準。質(zhì)量規(guī)劃的主要f出是質(zhì)量管理計劃、質(zhì)董量度、質(zhì)量清單、過程改進計劃、質(zhì)量基線及項目管理計劃的更新。量度(metric)是一個測量標準。一般量度的例子有生產(chǎn)產(chǎn)品的缺陷率、商品和服務(wù)的供貨率及客戶滿意度。 (2)實施質(zhì)量保證（performing quality assurance）是指定期評佶所有的項目績效，以確保項目符合相關(guān)的質(zhì)量標準。質(zhì)量保證過程要負責整個項目的生命周期的質(zhì)量。高層管理者必須帶頭正視所有員工在質(zhì)量保證中所扮演的角色，特別是高級經(jīng)理的角色。這一過程的主要輸出是組織過程資產(chǎn)更新、變更請求、項目管理計劃的更新及項目文件的更新。 (3)實施質(zhì)量控制（performing quality assurance）是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果，確保它們符合相關(guān)的質(zhì)量標準，識別提高總體質(zhì)量的方法。這個過程通常與技術(shù)工具及質(zhì)量管理技術(shù)相關(guān)，如’咱累托圖、質(zhì)量控制圖及統(tǒng)計抽樣。在本章后面你將了解更多有關(guān)這些工具及技術(shù)方面的知識。質(zhì)量控制的主要輸出有質(zhì)量控制測量結(jié)果、確認的變更、確認的可交付成果、組織過程資產(chǎn)的更新及項目管理計劃的更新。圖8-l總結(jié)了這些階段的輸出，顯示在一個典型項目中它們發(fā)生的時間。 8.3質(zhì)量規(guī)劃 今天的項目經(jīng)理擁有廣泛的有關(guān)質(zhì)量的信息和知識基礎(chǔ)，而確保項目質(zhì)量管理的第一步就是做好規(guī)劃。質(zhì)量規(guī)劃是指預(yù)見情形并為產(chǎn)生所期望的結(jié)果準備對策的能力。現(xiàn)代質(zhì)量管理的最新趨勢是預(yù)防缺陷，貫穿于選擇合適的材料、培訓、向人們灌輸質(zhì)量觀點、為確保合理結(jié)果進行過程規(guī)劃等一系列活動。在項目質(zhì)量規(guī)劃中，重要的是為每個獨特項目確定相關(guān)的質(zhì)量標準，如本章稍后要介紹的ISO標準，將質(zhì)量融入到項目產(chǎn)品及管理項目的過程中。 試驗設(shè)計(design of experiments)是一種質(zhì)量技術(shù)手段，有助于確定哪些變量對過程總體結(jié)果會產(chǎn)生最大影響。知道哪些變量影響結(jié)果是質(zhì)量規(guī)劃的一個非常重要的部分。比如，電腦芯片設(shè)計師可能會判斷，哪些器材組合起來會在合理的成本下生產(chǎn)出最可靠的芯片。你也可將試驗設(shè)計應(yīng)用于項目管理問題，如成本和進度權(quán)衡。再比如，初級程序員或咨詢師比高級程序員或咨詢師成本低，但不能期望他們在相同數(shù)量的時間內(nèi)完成相同水平的工作。將初級、高級程序員或咨詢師組合為多種形式，再分別計算其成本和工期，這種合理設(shè)計的試驗可使你在有限的給定資源的條件下，確定一種最優(yōu)的人事組合。這方面有一個著名的田口方法，本章稍后會有更詳細的介紹。 質(zhì)量規(guī)劃也強調(diào)針對糾正措施進行溝通交流，以確保質(zhì)量管理是易于理解，并且是完整的。在項目質(zhì)量規(guī)劃中，重要的是描述那些直接有助于滿足客戶需求的重要因素。與質(zhì)量相關(guān)的組織政策、特定項目的范圍說明書及產(chǎn)品描述，還有相關(guān)標準及規(guī)定等，都是質(zhì)量規(guī)劃過程的重要輸入。 如在討論項目范圍管理（參見第5章）時所提到的，完全弄清IT項目的績效維度通常非常困難。就算硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開發(fā)暫停一段時間，在IT項目中用戶也難以精確說明他們想要什么。IT項目中影響質(zhì)量的重要范圍因素包括功能性及特性、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性及可維護性。 功能性(functionality)是一個系統(tǒng)實現(xiàn)其預(yù)定功能的程度。特性(features)是吸引用戶的系統(tǒng)特點。重要的是，分辨哪些功能和特性是系統(tǒng)必須具備的，而哪些功能和特性是可選的。在“開篇案例”的EIS例子中，系統(tǒng)強制的功能性可能是允許用戶通過預(yù)先確定類別，如產(chǎn)品紐、國家、醫(yī)院及銷售代表，來跟蹤具體醫(yī)療器材的銷售情況。必不可少的特性可能包括，要有一個有圖標、菜單、在線幫助等內(nèi)容的圖形用戶界面。 系統(tǒng)輸出( system outputs)是系統(tǒng)能提供的屏幕顯示和報告。重要的是，清楚定義系統(tǒng)的屏幕顯示和報告是什么樣子。用戶能輕易闡述這些輸出嗎？用戶能以適當?shù)男问降玫剿麄兯璧乃袌蟾鎲幔? 性能（performance）是指一件產(chǎn)品或一項服務(wù)滿足顧客預(yù)期使用的程度。為設(shè)計一個高質(zhì)量性能的系統(tǒng)，項目利益相關(guān)者必須提出許多問題。系統(tǒng)應(yīng)該能夠處理多少數(shù)據(jù)及交易？系統(tǒng)設(shè)計同時使用的用戶人數(shù)應(yīng)該是多少？系統(tǒng)運轉(zhuǎn)必須要用什么類型的設(shè)備？不同環(huán)境下，系統(tǒng)不同方面的響應(yīng)時間必須要多快？例如，“開篇案例”中的EIS，好幾個質(zhì)量問題看起來都與性能問題相關(guān)。系統(tǒng)每月都壞掉幾次，并且用戶對響應(yīng)時間也不滿意。項目團隊可能沒有具體的性能需求或不能在合適的條件下測試系統(tǒng)，以達到期望的性能。購買速度更快的軟件可能會引發(fā)性能問題。另一個性能問題可能更難處理，就是一些報告引發(fā)了不一致的結(jié)果這一事實。系統(tǒng)已經(jīng)在運行中，所以這可能是修復起來比較困難且費用昂貴的一個軟件質(zhì)量問題。 可靠性( reliability)是指在正常條件下，一件產(chǎn)品或一項服務(wù)的性能符合預(yù)期要求的能力。在討論IT項目的可靠性時，很多人使用“IT服務(wù)管理”這一術(shù)語建立的IT服務(wù)管理國際標準體系( ISO/IFC 2000)。 可維護性（maintainabilitv）是指產(chǎn)品維護的難易情況。多數(shù)IT產(chǎn)品難以達到100%的可靠性，但是利益相關(guān)者曲頹定義他們期望的是什么。對EIS來說，運行此系統(tǒng)的正常條件是什么？可靠性測試是否應(yīng)該根據(jù)100個人同時進入系統(tǒng)并且系統(tǒng)能否解決簡單的問題？EIS的可維護性可能包括上傳新數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)，或者運行系統(tǒng)硬件和軟件的維護程序。為確保系統(tǒng)的可維護性，用戶愿意系統(tǒng)一星期內(nèi)有幾個小時不遠轉(zhuǎn)嗎？提供幫助臺(helpdesk)支持也屬于一種可維護性功能。用戶希望幫助臺支持的響應(yīng)有多快？用戶可以忍受系統(tǒng)失敗的頻率是多少？利益相關(guān)者愿意為更高的可靠性以及更少的失敗支出更多的費用嗎？ 項目范圍的這些方面僅僅是與質(zhì)量規(guī)劃相關(guān)的需求問題的一小部分。項目經(jīng)理和他們的團隊在決定項目的質(zhì)量目標時需要考慮所有這些項目范圍問題。項目的主要客戶也必須認識到他們在定義項目的關(guān)鍵質(zhì)量要求時所扮演的角色，并持續(xù)不斷地將這些需要及期望傳達給項目團隊。多數(shù)IT項目的要求并不是確定下來后就不可更改的，因此，對所有項目利益相關(guān)者來說，重要的是要共同平衡項目的質(zhì)量、范嗣、時間及成本因素。然而，項目經(jīng)理最終要列項目的質(zhì)量管理負責。 項目經(jīng)理應(yīng)該熟悉一些基本的質(zhì)量術(shù)語、標準及資源。如國際標準化組織(ISO)提供了基于157個國家情況的信息。它們有一個強大的網(wǎng)站（www. iso. org），這是IS0 9000及企業(yè)、政府和社會的17 000多個國際化標準的源泉。如果你對這一縮略詞的來源感到好奇，那就說明一下吧。“IS0”一詞來自希臘語，意思是“公正”。IEEE也提供了許多有關(guān)質(zhì)量的標準，相應(yīng)網(wǎng)站（www．ieee. org)也有詳細的信息。8.4實施質(zhì)量保證 為確保項目質(zhì)量而制定計劃是一回事，確保能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)則是另一同事。質(zhì)量保證( quality assurance)涉及滿足項目相關(guān)質(zhì)量標準的所有活動。質(zhì)量保證的另一目標是持續(xù)的質(zhì)量改進。 很多企業(yè)理解質(zhì)量保證的重要性，其所有部門全部致力于質(zhì)量保證。他們有恰當合理的、詳細的過程，確保其產(chǎn)品和服務(wù)符合各種質(zhì)量要求。這些公司也知道必須以有競爭力的價格生產(chǎn)這些產(chǎn)品和服務(wù)。為在當今競爭性的商業(yè)環(huán)境中獲得成功，優(yōu)秀的企業(yè)樹立了自己的最佳實踐，并通過評價其他組織的最佳實踐來持續(xù)改進自己的經(jīng)營方式。 高級管理人員及項目經(jīng)理可通過做好質(zhì)量保證工作來對項目質(zhì)量施加最大的影響力。有關(guān)領(lǐng)導在改進IT項目質(zhì)量中的重要性，本章稍后再作詳細討論。 質(zhì)量規(guī)劃中所用的幾種]：具也可用于質(zhì)量保證。如質(zhì)量規(guī)劃中所描述的試驗設(shè)計，同樣有助于確保和改進產(chǎn)品質(zhì)量。標桿管理( benchmarking)通過與組織內(nèi)或組織外的項目進行刑比，例如對比他們的項目實踐或者產(chǎn)品特性，可為質(zhì)量改進提供想法和建議。比如，有一個競爭者，其EIS平均停機時間僅為每星期1小時，那可能就是企業(yè)自身要努力追求的一個標桿。 本章稍后要描述的魚骨圖或石川馨圖，可以通過發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的根本原因，幫助保證并改進質(zhì)量。 質(zhì)量保證的一個重要工具是質(zhì)量審計或?qū)徍恕Ｙ|(zhì)量審計（quality audit）是對具體質(zhì)量管理活動的結(jié)構(gòu)性的評審，這有助于確定可吸取的教訓，并且可以改進目前和未來的項目績效。在具體領(lǐng)域中有專長的內(nèi)部審計師或第三方組織都可以實施質(zhì)量審計。質(zhì)量審計可以是預(yù)先安排的，也可以是隨機進行的。工業(yè)工程師通常通過幫助設(shè)計項目的具體質(zhì)量量度，然后在整個項目中進行應(yīng)用和分析量度，以此實施質(zhì)量審計。例如，美國西北航空公司的ResNet項目，提供了一個極好的案例。這一案例使用質(zhì)量審計來強調(diào)項目的主要目標，然后跟蹤實現(xiàn)那些目標的進程。Res Net項目的主要目標是開發(fā)一個新的訂票系統(tǒng)，這一系統(tǒng)會增加直接的航空售票量，降低銷售代理處理客戶電話所花費的時間。監(jiān)督這些目標的測量技術(shù)，通過重點強調(diào)實現(xiàn)這些目標，幫助ResNet的項目經(jīng)理及其項目團隊管理項目的各個方面。測量增加直接售票量和降低通話時間的進程也有助于項目經(jīng)理判斷是否劉ResNet繼續(xù)進行投資。8.5實施質(zhì)量控制 很多人在認識質(zhì)量管理時，僅僅會想到質(zhì)量控制。這也許是因為在這一領(lǐng)域中有很多流行的工具和技術(shù)。在說明這些工具和技術(shù)前，明白質(zhì)量控制與質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證之間的區(qū)別是非常重要的。 盡管質(zhì)量控制的一個主要目標是改進質(zhì)量，但這一過程的主要輸出是接受決定、返工及過程。 接受決定(acceptance decisions)是指確定作為項目一部分的產(chǎn)品和服務(wù)是予以接受還是予以拒絕。若接受，就認為它們是經(jīng)過審定的可交付成果。若項目的利益相關(guān)者拒絕了作為項目一部分的一些產(chǎn)品或服務(wù)，那就必須返工。例如，在“開篇案例”中，發(fā)起EIS開發(fā)項目的高管對系統(tǒng)明顯不滿，聘用了一名外部咨詢師Scott Daniels來帶領(lǐng)團隊查找并修復質(zhì)量問題。 返工( rew。rk)是為了使不合格的項目符合產(chǎn)品的要求、規(guī)格或利益相關(guān)者的期望而采取的行動。返工通常會導致需求變更及經(jīng)過批準的缺陷修復，而后者來源于建議的缺陷修復以及糾正或預(yù)防措施。返工花費巨大，因此，項目經(jīng)理必須努力做好質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量保證工作，以避免出現(xiàn)返工現(xiàn)象。既然EIS并沒有滿足所有利益相關(guān)者對質(zhì)量的期望，那么醫(yī)療器械公司就要花費額外的成本進行返工。 過程調(diào)整（process adjustments）是指基于質(zhì)量控制所做的測量，糾正或阻止出現(xiàn)更多的質(zhì)量問題。過程調(diào)整通常通過質(zhì)量控制測量來發(fā)現(xiàn)，一般會引起質(zhì)量基線、組織過程資產(chǎn)及項目管理計劃的更新、例如，在“開篇案例”中，咨詢師Scott Daniels可能推薦醫(yī)療器材公司購買一個更快的EIS服務(wù)器，來改進響應(yīng)時間問題。這一變化要求涉及了更多相關(guān)的項目工作，因此要求項目管理計劃進行變更。公司也要求Scott制定一個計劃，此計劃有助于預(yù)防未來IT項目的質(zhì)量問題。8.6質(zhì)量控制工具及技術(shù) 質(zhì)量控制包括很多流行的工具及技術(shù)。本節(jié)介紹7種基本的質(zhì)量控制工具、統(tǒng)計抽樣及六西格瑪，并討論如何將它們應(yīng)用于IT項目。因為在IT項目中，廣泛應(yīng)用測試來確保質(zhì)量，所以這部分也包括對測試的討論。 下面的7種工具就是著名的“7種基本質(zhì)量工具”。 (1)因果圖：因果圖（cause-and-effect diagrams）將質(zhì)量問題追溯至相應(yīng)的生產(chǎn)運作。換句話說，它能幫助我們找到問題的根本原因。因果圖也被稱為魚骨圖（fishbone diagrams）或石川馨圖（Ishikawa diagrams），以其創(chuàng)始人石川馨命名。也可使用著名的“5 whys”法，即反復追問“為什么”（5是一個很好的經(jīng)驗法則），以發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。這些表象就是因果圖上的枝節(jié)。 圖8-2提供了一個因果圖的例子，那是“開篇案例”中的咨詢師Scott Daniels制作的，揭示了用戶不能登錄EIS問題的根本原因。注意它和魚的骨架很相像，因此也稱為魚骨圖。這個魚骨圖列示了產(chǎn)生問題的原因的主要領(lǐng)域：EIS系統(tǒng)的硬件，用戶的硬件或軟件，用戶的培訓。這個圖更詳細地描述了這些領(lǐng)域中的兩個因素：個人用戶的硬件和培訓。例如，使用5 whys法，你會首先問用戶為什么不能進入系統(tǒng)，然后問他們?yōu)槭裁纯偸峭浢艽a，為什么他們沒有檢查保存密碼的方框，等等。問題的根本原因?qū)鉀Q問題采取的措施具有重大的影響。如果因為電腦沒有足夠的存儲器使許多用戶不能進入系統(tǒng)，那么解決問題的方法可能是為那些電腦升級存儲器。如果許多用戶不能進入系統(tǒng)是因為他們忘記了密碼，可能需要有一個更快速且便宜的解決方法。 (2)控制圖：控制圖(control chart)是一張實時展示項目進展信息的圖表。控制圖可讓你判斷一個過程處于控制之中還是處于失控狀態(tài)。當一個過程處于控制中時，這一過程產(chǎn)生的所有變量都由隨機事件引發(fā)。處于控制之中的過程是不需要調(diào)整的。當一個過程處于失控狀態(tài)，這一過程產(chǎn)生的變量由非隨機事件引發(fā)。當過程失控時，你需要確認這些非隨機事件的原因，通過調(diào)整過程來修改或清除它們。例如，圖8-3提供了一個生產(chǎn)12英尺尺子過程的控制圖示例。假設(shè)這些都是木制尺子，由裝配線上的機器制造。圖上的每一點代表了由裝配線上下來的尺子的測量長度。縱坐標的范圍為11.90-12.10。這些數(shù)字表示尺子的上下規(guī)格限制。在本例中就意味著，尺子的客戶已明確規(guī)定購買的所有尺子的長度必須在11.90-12.10，或在12.l0英尺之內(nèi)。相應(yīng)地，質(zhì)量控制圖的上下控制限制是11.91英尺和12.09英尺。意思是說，制造過程已設(shè)計為生產(chǎn)11.91-12.09長度的尺子。查找并分析過程數(shù)據(jù)中的規(guī)律是質(zhì)量控制的一個重要部分。你可使用質(zhì)量控制圖及七點運行定律尋找數(shù)據(jù)中的規(guī)律。七點運行定律(seven run rule)是說，如果在一個質(zhì)量控制圖中，一行上的7個數(shù)據(jù)點都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么這個過程就需要因為非隨機問題而接受檢查。在圖8-3中，違背七點運行定律的數(shù)據(jù)點都標上了星號。注意，在一個系統(tǒng)中均上升或均下降的點中的第一個點。在尺子的制造過程中，這些數(shù)據(jù)點說明某個刻度工具可能需要調(diào)整。例如，為制造尺子切木塊的機器需要調(diào)整刻度工具或機器上的刀片需要更換。 (3)運行圖：運行圖(run chart)是一個展現(xiàn)一個過程在一段時間的歷史和變化情況的模型，是一個按發(fā)生順序畫出數(shù)據(jù)點的線形圖表。基于歷史結(jié)果，使用運行圖可以進行趨勢分析，預(yù)測未來結(jié)果。例如，趨勢分析有助于分析一段時間內(nèi)已確認了多少個缺陷，看一下是否有什么變動趨勢。圖8-4展示了一個運行圖的樣本，它是將3種不同類型的缺陷按照每月的缺陷數(shù)來繪制成圖。注意，可以容易地看到缺陷1在一段時問內(nèi)持續(xù)增長，缺陷2在開始幾個月內(nèi)下降而后保持穩(wěn)定，缺陷3則每月都在上漲。 (4)散點圖：散點圖(scatter diagram)可以顯示兩個變量之間是否有關(guān)系。一條斜線上的數(shù)據(jù)。電距離越近，兩個變量之間的相關(guān)性就越密切。例如，圖8-5提供了一個散點圖樣本，這是Scott Daniels制作的，依次比較EIS系統(tǒng)的用戶滿意度與應(yīng)答者年齡，看其是否存在某種關(guān)系。例如，他們可能會發(fā)現(xiàn)，越年輕的用戶對系統(tǒng)的滿意度越低，并以此發(fā)現(xiàn)為依據(jù)做出決定。 (5)柱狀圖：柱狀圖(histogram)是一個變量分布的條狀圖。每一條形代表了一個問題或情形的屬性或特征，其高度代表了其出現(xiàn)頻率。例如，Scott Daniels會要求“幫助臺”制作一個柱狀圖，顯示它們每星期收到的與EIS系統(tǒng)相關(guān)的抱怨總數(shù)。圖8-6展示了一個柱狀圖樣本。 (6)帕累托圖表：帕累托圖表(Pareato chait)是—個幫助鑒別問題和對問題進行優(yōu)先排序的柱狀圖。這一柱狀圖描述的變量是按其發(fā)生的頻率排序的。帕累托圖能鑒別和解釋一個系統(tǒng)中造成多數(shù)質(zhì)量問題的少數(shù)重要因素。帕累托分析(Pareto analysis)有時也稱為80-20定律，意思是80%的問題通常是由20%的原網(wǎng)造成的。例如，假定用戶對EIS的抱怨已有詳細的歷史。項目團隊可以基于此數(shù)據(jù)制作一個帕累托圖，如圖8-7所示。注意，用戶對登錄問題抱怨的頻率最高，其次是系統(tǒng)鎖閉、系統(tǒng)太慢、系統(tǒng)難以使用及報告不精確。第一個問題的抱怨占總抱怨量的55%。第一個問題和第二個問題的抱怨累加起來占到幾乎80%，意思是這兩個領(lǐng)域占抱怨量的80%。因此，公司應(yīng)重點使系統(tǒng)容易登錄，以改進質(zhì)量，因為大多數(shù)抱怨源于此類問題。公司也應(yīng)關(guān)注系統(tǒng)為什么會鎖閉。因為圖8-7顯示報告不精確是一個很少提及的問題，所以在花費大量精力處理系統(tǒng)潛在的關(guān)鍵問題前，項目經(jīng)理應(yīng)該查明是誰對此有抱怨。項目經(jīng)理也應(yīng)該查出關(guān)于系統(tǒng)太慢的抱怨實際是由于用戶不能登錄還是由于系統(tǒng)鎖閉了。 (7)流程閣：流程圖(flowcharts)是過程的邏輯及流向的圖形展示，可幫助分析問題是如何發(fā)生的，以及過程是如何改進的。它能顯示活動、決策點及信息處理的順序。圖8-8提供了一個流程圖樣本，展示了一個項目團隊用于接受或拒絕可交付成果的過程。 8.6.1統(tǒng)計抽樣 統(tǒng)計抽樣是項目質(zhì)量管理中的一個關(guān)鍵概念。在一個項目團隊中專門從事質(zhì)量控制的成員必須對統(tǒng)計有很深刻的認識，而其他團隊成員僅需理解基本概念即可。這些概念包括統(tǒng)計抽樣、置信因子、標準差及變量。標準差和變量是理解質(zhì)量控制圖表的基礎(chǔ)性概念。本節(jié)將簡單描述一下這些概念，并說明一名項目經(jīng)理如何將其應(yīng)用到IT項目中去。其他細節(jié)讀者可查閱統(tǒng)計學文獻。 統(tǒng)計抽樣（statistical sampling）是指挑選一部分相關(guān)樣本進行檢查。例如，假定一家企業(yè)想開發(fā)一個電子數(shù)據(jù)交換( EDI)系統(tǒng)，處理其所有供應(yīng)商的發(fā)貨清單數(shù)據(jù)。再假定，去年的發(fā)貨清單總數(shù)有50 000個，來自200家不同的供應(yīng)商。重新查看每一單獨的發(fā)貨清單來決定新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求是非常費時且昂貴的。就算系統(tǒng)開發(fā)商重新查看了所有200份不同供貨商的發(fā)貨清單表，但這些清單的數(shù)據(jù)可能是以不同形式登記的，從而造成了統(tǒng)計上的麻煩。對總體中的每一個都加以研究是不切實際的，如所有的50 000個發(fā)貨清單。所以統(tǒng)計學家們已開發(fā)出特定的技術(shù)，讓我們確定一個合適的樣本量就可以了。如果系統(tǒng)開發(fā)商使用統(tǒng)計技術(shù)，他們可能會發(fā)現(xiàn)，僅僅通過研究100份發(fā)貨清單就可以獲得設(shè)計系統(tǒng)所需的一個良好的數(shù)據(jù)類型樣本。 樣本量取決于你希望樣本相對于總體的代表性程度。決定樣本量的一個簡單公式如下： 樣本量=0.25×（置信因子／可接受錯誤）2 置信因子表示你想多大程度上確信，抽樣數(shù)據(jù)并不包含總體中非自然存在的偏差。從統(tǒng)計學書籍的相關(guān)表格中可計算置信因子。表8-l展示了一些經(jīng)常使用的置信因子。 例如，假定前面描述的EDI系統(tǒng)的開發(fā)商對于發(fā)票樣本不存在偏差接受95%的置信度，除非這些偏差在全部發(fā)票的總體中就存在。然后計算樣本量如下： 樣本量=0.25×(1. 960/0.05)2 =384 如果開發(fā)商想要90%的置信度，計算樣本量如下： 樣本量=0.25×(1.645/0.10)2 =68 如果開發(fā)商想要80%的置信度，計算樣本量如下： 樣本量=0.25×(1.281/0.20)2 =10 假設(shè)開發(fā)商決定采用90%置信度對應(yīng)的置信因子，那他們需要檢查68份發(fā)票，以確定EDI系統(tǒng)需要獲取的數(shù)據(jù)類型。8.6.2六西格瑪 許多項目質(zhì)量專家的工作促進了今天六西格瑪原則的發(fā)展。在過去的一些日子里，關(guān)于六西格瑪一詞一直就存在一些爭議。本節(jié)總結(jié)了有關(guān)這一重要概念的最新新息，介紹了在世界范圍內(nèi)組織是如何使用六西格瑪以改進質(zhì)量、降低成本和更好地滿足客戶要求的。 在《六西格瑪方法》一書中，作者彼得-蓬、羅伯特-紐曼及羅蘭-卡瓦納將六西格瑪( Six Sigma)定義為“一種達到、維持、最大化商業(yè)成功的一個全面、靈活的系統(tǒng)”。實現(xiàn)六西格瑪要求創(chuàng)造性地密切了解客戶需求，訓練有素地使用事實、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，以及認真關(guān)注管理、改進和再造業(yè)務(wù)流程。 六西格瑪追求完美，其目標是每百萬個機會中允許不超過3.4個缺陷、錯誤或過失。這個目標數(shù)字在本節(jié)稍后會有更詳細的解釋。一個組織可將六西格瑪原則應(yīng)用于產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，幫助臺(help desk)，或其他客戶服務(wù)過程。使用六西格瑪進行質(zhì)量控制的項目通常遵循一個五步驟改進過程，稱為DMAIC（讀作de-MAY-ick），代表定義、衡量、分析、改進和控制。DMAIC是一個為持續(xù)改進而進行的、以事實為依據(jù)的系統(tǒng)循環(huán)過程。下面是DMAIC改進過程每個階段的簡單描述。 (1)定義(Define)：定義問題／機會、過程及客戶需求。這一階段使用的重要工具有項目章程、客戶需求說明書、過程圖及客戶之聲(VOC)數(shù)據(jù)。VOC數(shù)據(jù)的例子包括代表組織客戶的觀點和需要的抱怨、調(diào)查、意見及市場調(diào)查。 (2)衡量(Measure)：定義測量，然后收集、編輯和顯示數(shù)據(jù)。如本節(jié)后面要說的定義，衡量是以每個機會的缺陷來定義的。 (3)分析(Analyze)：仔細檢查過程細節(jié)以發(fā)現(xiàn)改進機會。為一個六西格瑪項目工作的團隊通常稱為六西格瑪團隊。這一團隊調(diào)查分析數(shù)據(jù)，以確認出現(xiàn)質(zhì)量問題的根本性可疑原因，聲明潛在的問題。這一階段使用的一個重要工具是本章前面所述的魚骨圖或石川馨圖。 (4)改進(Improve)：產(chǎn)生改進問題的方法和思路。最終解決方法由項目發(fā)起人確定，六西格瑪團隊制定計劃，并指導和測試此方法。六西格瑪團隊商討試驗測試的結(jié)果，如果需要則改進方法，然后在合適的地方實施此方法。 (5)控制(Control)：跟蹤并核實改進之處的穩(wěn)定性及解決方法的預(yù)測能力。如本章稍后描述的，控制圖是控制過程中使用的一種工具。 1.六西格瑪質(zhì)量控制的獨特性 使用六西格瑪原則與使用以前的質(zhì)量控制措施有什么區(qū)別呢？很多人會想起過去近幾十年中出現(xiàn)的其他質(zhì)量措施，如全面質(zhì)量管理( TQM)及業(yè)務(wù)流程再造(BPR)等。許多六西格瑪原則和工具起源于這些先前的措施。然而六西格瑪原則中有一些新的觀點，這些觀點有助于組織提高競爭力和盈利結(jié)果。下面是這些原則中的幾項內(nèi)容： -六西格瑪要求全員參與。在一個欣然接受六西格瑪原則的組織中，因為使用六西格瑪，CEO、高層管理者及所有層級的員工都已看到了顯著提高。雖然會有巨大的培訓投資，但是這些投資是值得的。因為員工實踐使用六西格瑪原則，所以可以以更低的成本生產(chǎn)出更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 -六西格瑪培訓通常遵循“腰帶”系統(tǒng)，類似于空手道課程，其中在每一培訓層級中學員得到不同顏色的腰帶。在六西格瑪培訓中，黃帶級別的人接受最低層次的培訓，這種培訓通常是為六西格瑪項目作兼職工作的項目團隊成員進行2 -3天的全天六西格瑪培訓。綠帶類的人一般參加2-3周的全周培訓。黑帶級的人一般全職工作于六西格瑪項目，并參加4-5周的全周培訓。項目經(jīng)理通常是黑帶級別。黑帶大師類是指有經(jīng)驗的黑帶級別的人，他們是低段級別的人的技術(shù)資源和顧問。 -成功實施六西格瑪原則的組織有能力且有意愿同時采用兩個看似相反的目標。作家詹姆斯-柯林斯和杰里-波拉斯在他們的《基業(yè)長青》中將其描述為“我們都能做到”或“天才”方法。例如，六西格瑪組織相信，他們有創(chuàng)造力，也富有理智的，可同時關(guān)注宏偉藍圖和微小細節(jié)，降低錯誤的同時更快地把事情完成，在使消費者歡喜的同時賺更多的錢。 -對從中獲益的組織來說，六西格瑪不僅僅是一種活動或一項紀律。六西格瑪是一種運營哲學。這一哲學是以顧客為中心，在突破層次上努力去除浪費，提高質(zhì)量水平，改進財務(wù)績效。一個六西格瑪組織會設(shè)定更高的目標，使用DMAIC來改進過程，實現(xiàn)超常的質(zhì)量改進。 許多組織現(xiàn)在都在實施一些符合六西格瑪定義的措施，很多六西格瑪原則已不再是全新的。而所謂“新”是指把很多不同的主題、概念及工具放在一起融合為一個一致的管理過程的能力，這一管理過程可在整個組織的范圍基礎(chǔ)上予以使用。對在哪里 據(jù)報道，很多組織因為實施六西格瑪原則而取得了巨大的進步。 -摩托羅拉公司在20世紀80年代率先采用了六西格瑪。開發(fā)并實施六西格瑪?shù)脑蚝芮逦?-在商界中立足。那時日本競爭者正將幾家美國和歐洲的企業(yè)驅(qū)逐出商界。使用六西格瑪給摩托羅拉提供了一個簡單、一致的方法，跟蹤并比較客戶需求的績效，實現(xiàn)減少缺陷這一宏偉目標。總裁鮑勃-高爾史設(shè)定了一個目標，每兩年在缺陷方面實現(xiàn)lo倍的改進，或4年內(nèi)實現(xiàn)100倍的改進。摩托羅扛在20世紀80年代和90年代的確在商界中站穩(wěn)了腳跟，實現(xiàn)了極好的發(fā)展和盈利。摩托羅拉證實，基于六西格瑪?shù)哪芰浚塾嫻?jié)約費用約為140億美元。 -聯(lián)信／霍尼韋爾是一家技術(shù)制造企業(yè)，它在20世紀90年代開始一些質(zhì)量改進活動。到1999年，企業(yè)宣告由于六西格瑪原則的培訓和應(yīng)用，一年可節(jié)約6億多美元。六西格瑪團隊降低了缺陷返工的成本．并將相同原則應(yīng)用到新產(chǎn)品設(shè)計中，如飛行發(fā)動機。他們把從設(shè)計到發(fā)動機驗證的時間從42個月降到33個月。聯(lián)信／霍尼韋爾認為，在使用六西格瑪?shù)?998年，其生產(chǎn)率提高了6%．邊際利潤率創(chuàng)紀錄地達到l3%。據(jù)企業(yè)的一位管理人員講，六西格瑪“改變了我們的思維方式及溝通方式。我們過去從來不提及過程或客戶，現(xiàn)在它們已成為我們?nèi)粘挼囊徊糠帧? -2006年5月，為了提高醫(yī)院放射科的工作效率，位于得克薩斯阿馬里諾的圣安東尼浸會醫(yī)院發(fā)起了一個改進項目。項目目標包括增加開診次數(shù)和接待人數(shù)，實行持續(xù)完善的控制機制，并為其他部門提供績效反饋。項目測量結(jié)果顯示，自從實施了這些項霹團隊推薦的方案之后，醫(yī)院內(nèi)病歷的延期比例從79%降到33%，邵門內(nèi)的延期比例下降了22%。同時，丟失的或需要確認的訂單數(shù)量從11%降到O。醫(yī)院收到來自超過500位醫(yī)生的訂單，平均每天有250份。因此，僅此一項，就影響到醫(yī)院每年超過9萬份的訂單。 2.六西格瑪與項目選擇和管理 約瑟夫M.朱蘭說：“所有的改進在一個一個的項目中發(fā)生，而沒有其他方式。”組織是通過選擇和管理項口來實施六兩格瑪?shù)摹ｍ椖抗芾淼囊粋€重要部分即良好的項目選擇。 這句話對六西格瑪項目來說尤其正確。蓬、紐曼及卡瓦納進行了一次非正式調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，最關(guān)鍵、最常見的不當處理的活動是在啟動六西格瑪中。調(diào)查中一致的心答是項目選擇。“它實際上是一個相當簡單的等式：經(jīng)過良好選擇、定義、改進的項目等同于更好、更快的結(jié)果。相反的等式也很簡單：選擇不好、定義差的項目等同于延期的結(jié)果和受挫。” 組織也必須小心，只在需要的地方追求高質(zhì)量。《財富》最近的一篇文章說，實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)并不一定增加股票價值。盡管通用電氣宣稱因為使用了六西格瑪，1999年公司節(jié)省了20多億美元。但是其他企業(yè)，如惠普，并沒有清楚地說明它們投資的價值。為什么不是所有的企業(yè)都能從六西格瑪中獲益呢？因為如果一個組織在生產(chǎn)無人購買的產(chǎn)品，那缺陷最小化是沒有任何意義的。如六兩格瑪?shù)淖畲蟪珜д咧幻卓藸?哈利所說：“我可以轉(zhuǎn)基幽制造六西格瑪山羊，但是如果騎術(shù)才是市場，那人們?nèi)匀粫徺I四兩格瑪馬。” 如第4章所述的，有幾種方法可用于選擇項目。然而，什么使一個項目能成為六西格瑪項目？第一，在當前和預(yù)期績效之間必須存在質(zhì)量問題或存在差距。很多項目并不滿足第一個標準，如建造房屋，合并兩個公司，或為一個新組織提供信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。第二，項目不應(yīng)該是針對一個顯而易見的問題。笫三，解決問題的方法不應(yīng)當預(yù)先確定，并且還沒有明顯的最優(yōu)方法。 一旦將一個項目選為六西格瑪?shù)暮线m候選項目，本文所述的許多項目管理概念、工具及技術(shù)就可以得到應(yīng)用了。例如，六西格瑪項目通常要有商業(yè)論證、項目章程、需求文檔、進度計劃、預(yù)算等。六西格瑪項目由團隊完成，其發(fā)起人被稱為倡議者。當然還有項目經(jīng)理，通常稱為六西格瑪組織中的團隊領(lǐng)導。換句話說，六西格瑪項目僅僅是關(guān)注支持六西格瑪哲學的項目類型。它通過以客戶為中心、努力最大程度地驅(qū)除浪費和提升質(zhì)量水平來改進財務(wù)績效。 3.六西格瑪和統(tǒng)計 六西格瑪中的一個重要概念是通過降低偏差來提高質(zhì)量。酲格瑪一詞的意思是標準差。標準差( standard deviat．on)是指衡量一組分布數(shù)據(jù)中存在偏差的大小。標準差小意味著數(shù)據(jù)集群密切圍繞在分布的中央位置，數(shù)據(jù)間的偏差很微小。標準差大意味著數(shù)據(jù)圍繞分布中央散布在兩側(cè)，偏差相對較大。統(tǒng)計學家使用希臘符號Q（西格瑪）來代表標準差。 圖8-9提供了一個正態(tài)分布(normal distribution)的例子--相對于總體（分析的數(shù)據(jù)）的均值對稱的鐘形曲線。在任何正態(tài)分布中，總體的68.3%分布在中間的一個標準差（1Q）范圍內(nèi),總體的95.5%分布在兩個標準差(2 Q)范圍內(nèi)，總體的99.7%分布在3個標準差（3 Q)范圍內(nèi)。 標準差是一個關(guān)鍵因素，決定了總體中可接受的缺陷單位數(shù)。表8-2顯示了西格瑪、兩格瑪范圍內(nèi)的總體百分比，以及每百萬中有缺陷單位的數(shù)量之間的關(guān)系。注意圖表顯示，在單純的統(tǒng)計術(shù)語中，60意味著每百萬巾儀有兩個有缺陷的單位。然而為什么本章前面所述六西格瑪活動的目標是每百萬個機會中有3.4個缺陷呢？基于摩托羅拉在20世紀80年代對六西格瑪?shù)某跏脊ぷ鳎褂昧鞲瘳斄晳T上是作為一個計分系統(tǒng)，更多考慮的是一個過程中的差異，而非僅僅在短短幾個星期或幾個月內(nèi)所收集數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)的典型差異。換句話說，時間是決定過程偏差的一個重要因素。表8-3顯示了應(yīng)用于六西格瑪項目的六西格瑪慣例表。（見由蓬、紐曼及}瓦納所寫的“建議閱讀”部分，它詳細描述了六西格瑪計分體系。）產(chǎn)量(yield)代表了在開發(fā)過程中處理正確的單位數(shù)目。缺陷(defect)是產(chǎn)品或服務(wù)未能滿足顧客需求的任何情況。斟為大多數(shù)產(chǎn)品或服務(wù)有多種客戶需求，產(chǎn)生缺陷的機會就增多。例如，假定一個企業(yè)正在努力降低客戶賬單說明書的出錯數(shù)目。可能因為一個拼錯的姓名、錯誤的地址、錯誤的服務(wù)日期、計算錯誤等，一個賬單說明書上可能會出現(xiàn)好幾個錯瀑。可能在賬單說明書上100個機會中有一個錯誤發(fā)生。六西格瑪不是測量每單位或每個賬單說明書中失誤數(shù)目，而是根據(jù)機會數(shù)目測量出錯數(shù)目。如你所見，六西格瑪慣例表船示，在六西格瑪中運作的一個過程意味著每百萬個機會中有不多于3.4個缺陷。而今天多數(shù)組織使用六西格瑪一詞的意義會更加寬泛，他們據(jù)此描述那些通過更好的業(yè)務(wù)過程處理，能幫助其實現(xiàn)、保持并最大化商業(yè)成功的項目。 你可能聽說過在電信行業(yè)使用的另外一個術(shù)語，叫做質(zhì)量的六個9s(six 9s of quality)。質(zhì)量的六個9s是一種質(zhì)量控制措施，等同于在100萬個機會中只有一個錯誤。在電信行業(yè)中，這意味著99. 999 9%的服務(wù)保證或一年中有30秒停止時間。這一質(zhì)量水平也是交流電路中的出錯數(shù)目、系統(tǒng)失敗或編碼行巾的出錯數(shù)日所針對的目標。為達到質(zhì)量的六個9s，需要持續(xù)進行測試，發(fā)現(xiàn)并消除錯誤或者太多的冗余以及系統(tǒng)中的支持設(shè)備，將總體的系統(tǒng)失敗率降到低水平。8.6.3測試 許多IT專家把測試看做是臨近IT產(chǎn)品開發(fā)末期的一個階段。有些組織不是把各種力量投入到IT項目的合理規(guī)劃、分析及設(shè)計中，而是依靠僅在產(chǎn)品裝送前的測試來確保一定程度上的質(zhì)量。事實上，做測試幾乎要貫穿系統(tǒng)開發(fā)生命周期的每個階段，而不僅僅是在組織裝送或?qū)a(chǎn)品交付給顧客之前。 圖8-10顯示了描述系統(tǒng)開發(fā)生命周期的一個方法。這個例子包括了一個軟件開發(fā)項目的17個主要任務(wù)，顯示了它們之間的相互關(guān)系。例如，每個項目首先應(yīng)該啟動項目，進行可行性研究，再做項目規(guī)劃。然后此閣展示了在準備系統(tǒng)的詳細要求和細致構(gòu)架時能夠同時開展的一些工作。橢圓形階段代表了實際的測試或任務(wù)，包括測試計劃，以確保軟件開發(fā)項目的質(zhì)量。 圖8-10中的一些階段包括與測試相關(guān)的具體工作。 -單元測試(unil test)是測試每一個單個部件（經(jīng)常是一個程序），以確保它盡可能沒有缺陷。單元測試是在集成測試之前進行的。 -集成測試(integration testing)發(fā)生在單元測試和系統(tǒng)測試之間，檢驗功能性分組元素。它保證整個系統(tǒng)的各個部分能集合在一起工作。 -系統(tǒng)測試( system testing)是指作為一個整體來測試整個系統(tǒng)。它關(guān)注宏觀層面，以保證整個系統(tǒng)能正常工作。 -用戶可接受性測試( user acceptance testing)發(fā)生在接收系統(tǒng)交付之前，是由最終用戶進行的一個獨立測試。它關(guān)注的是系統(tǒng)對組織的業(yè)務(wù)適用性，而非技術(shù)問題。 為幫助提高軟件開發(fā)項目的質(zhì)量，對組織來說，重要的是要遵循一套全面、嚴格的測試方法。系統(tǒng)開發(fā)者及測試人員也必須與所有的項目利益相關(guān)者建立合作關(guān)系，確保系統(tǒng)能滿足他們的需要和預(yù)期，且確保測試的合理完成。如下面要介紹的，如沒能成功地進行合理的測試，就會產(chǎn)生巨大的成本。 根據(jù)著名的軟件質(zhì)量專家及卡內(nèi)基梅隆軟件工程學院研究員瓦第-漢弗萊所說的，單獨測試本身并不總是能夠解決軟件缺陷問題。他認為傳統(tǒng)的編碼一測試一修正循環(huán)對軟件開發(fā)來說是不夠的。因為編碼變得越來越復雜，測試遺漏的缺陷數(shù)量也增加了。它不僅成為測試人員的問題，也是付款顧客的問題。漢弗萊說，程序員平均每9行或10行編碼中就會有1個缺陷；對于已完成的軟件，在完成所有測試后，每千行編碼中包含有大約5-6個缺陷。雖然已經(jīng)有了很多不同的定義，但漢弗萊把軟件缺陷(software defect)定義為程序交付前必須改變的任何事情。測試并不足以防止軟件缺陷，因為測試一個復雜系統(tǒng)的方法數(shù)量巨大。另外，用戶也會不斷發(fā)明使用一個系統(tǒng)的新方法，而這是系統(tǒng)的開發(fā)者當初無法考慮到的。所以就某些功能來說，可能從未經(jīng)過測試，甚至不包括在系統(tǒng)配置中。漢弗萊建議人們重新思考軟件的開發(fā)過程，以便當你進入軟件測試時無潛在缺陷。這意味著開發(fā)者必須負責在測試的每個階段提供正確的編碼。漢弗萊講授了一個開發(fā)過程，程序員們可以檢查并跟蹤他們犯下的各種錯誤，這樣他們就能使用這些數(shù)據(jù)來改進他們的績效。他還認為，高層管理者必須讓開發(fā)者們自主工作，這就是在支持他們。程序員們需要激勵和激情去做高質(zhì)量的工作，并且對他們自己的工作方式能有-定的控制權(quán)。8.7 現(xiàn)代質(zhì)量管理 現(xiàn)代質(zhì)量管理追求顧客滿意，更傾向于預(yù)防而非檢驗，并認識到管理對質(zhì)量所承擔的責任。一些著名人士幫助建立了下述定義現(xiàn)代質(zhì)量管理的理論、工具及技術(shù)。這些質(zhì)量專家的建議可指導許多項目提高質(zhì)量，并為今天的六西格瑪項目打下了基礎(chǔ)。本節(jié)總結(jié)了由戴明、朱蘭、克勞斯比、石川馨、田口及費根鮑姆等人所作的主要貢獻。8.7.1 戴明和他的14條管理要點 愛華德-戴明博士主要因其在日本的質(zhì)量控制工作而聞名于世。戴明博士在日本政府的邀請下，于第二次世界大戰(zhàn)后去了日本，幫助日本企業(yè)改進生產(chǎn)率和質(zhì)量。戴明，一名統(tǒng)計專家及紐約大學的前教授，告訴日本制造商，更高的質(zhì)量意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。直到日本制造商開始生產(chǎn)產(chǎn)品，特別是在自動化行業(yè)的產(chǎn)品，嚴重威脅到美國產(chǎn)品的地位時，美國業(yè)界才認識到戴明的理論。然后福特汽車公司采用了戴明的質(zhì)量方法，并使其產(chǎn)品質(zhì)量和銷售都得到大幅度的提高。到20世紀80年代，在看到日本的杰出成就后，一些美國公司開始爭先采用戴明的理論，幫助他們在自己的工廠中建立質(zhì)量改進計劃。許多人對戴明獎很熟悉，那是為承諾高質(zhì)量的組織頒發(fā)的一個獎項，還有戴明的質(zhì)量改進循環(huán)：計劃、行動、檢查、實施。前面所述的多數(shù)六西格瑪原則都是以戴明創(chuàng)立的計劃一行動一檢查一實施模型為基礎(chǔ)的。戴明的14條管理要點也廣為人知，戴明在其著作《走出危機》中總結(jié)如下： (1)為提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)建恒久不變的宗旨。 (2)采納新的哲學。 (3)停止依靠檢驗來提高質(zhì)量。 (4)停止僅基于價格標簽做生意的做法。另外，通過與單獨一家供應(yīng)商合作來使成本最小化。 (5)持續(xù)、永恒地改進計劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一過程。 (6)實施在職培訓。 (7)采用并建立領(lǐng)導力。 (8)驅(qū)除恐懼。 (9)打破部門之間的壁壘。 (10)取消空洞的口號、訓詞及勞動力目標。 (11)取消勞動定額和管理的數(shù)字目標。 (12)取消手藝交流壁壘。去除每年的等級評定制或獎勵制。 (13)為每個人設(shè)定強有力的教育計劃，實施自我提高措施。 (14)公司中的每個人都參與完成這一轉(zhuǎn)型。8.7.2 朱蘭和全面質(zhì)量管理的重要性 朱蘭，和戴明一樣也在指導日本制造商提高生產(chǎn)率，也是美國企業(yè)后來才發(fā)現(xiàn)他的。他在1974年寫了《質(zhì)量管理手冊》的第1版，強調(diào)了高層管理參與持續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量改進的重要性。2000年，在他94歲時，朱蘭出版了這一著名手冊的第5版。他還創(chuàng)建了朱蘭三部曲：質(zhì)量改進、質(zhì)量計劃和質(zhì)量控制。朱蘭強調(diào)，制造商對質(zhì)量的看法和消費者的觀點是不同的。制造商通常關(guān)注符合規(guī)格要求，而消費者關(guān)注適用性。現(xiàn)在多數(shù)質(zhì)量的定義都使用適用性這一概念，強調(diào)滿足規(guī)定的或潛在的需求的重要性，而不僅僅是滿足明確說明的需求或規(guī)格。朱蘭建立了質(zhì)量改進的10個步驟，分別如下： (1)建立改進的必要性和機會的意識。 (2)設(shè)定改進的目標。 (3)有組織地達到目標（建立質(zhì)量委員會，確定問題，選擇項目，挑選人員組成團隊，委派支持者）。 (4)提供培訓。 (5)通過開展項目采解決問題。 (6)報告過程。 (7)表揚。 (8)交流結(jié)果。 (9)保持成績。 (10)每年改進公司的部分規(guī)范體系和過程，并保持這一勢頭。8.7.3 克勞斯比和爭取零缺陷 菲利普-克勞斯比在1979年出版了《質(zhì)量是免費的》一書，并因建議組織要爭取零缺陷而聞名于世。19他強調(diào)低質(zhì)量的成本應(yīng)該包括第一次沒有做好工作的所有成本，如廢棄、返工、工時和機時損失、客戶抱怨和銷售損失以及保修費用。克勞斯比認為，人們低估了低質(zhì)量的成本，以致公司為提高質(zhì)量而花費無數(shù)的金錢。克勞斯比創(chuàng)立了質(zhì)量改進的14個步驟，如下所述： (1)明確管理層是看重質(zhì)量的。 (2)由每個部門的代表組建質(zhì)量改進團隊。 (3)辨識當前及潛在質(zhì)量問題所在。 (4)評估質(zhì)量成本，并說明其作為一個管理工具的用處。 (5)提升所有員工的質(zhì)量意識，把質(zhì)量當做每個人的事情。 (6)采取措施改正前面步驟中發(fā)現(xiàn)的問題。 (7)為零缺陷計劃建立委員會。 (8)訓練管理者積極處理其所負責的質(zhì)量改進部分。 (9)設(shè)定一個“零缺陷日”，讓所有員工認識到已經(jīng)出現(xiàn)了變化。 (l0)鼓勵個人為自己及小組設(shè)定改進目標。 (11)鼓勵員工與管理層溝通他們在實現(xiàn)改進目標中所面臨的困難。 (12)認可并獎賞參與者。 (13)設(shè)立質(zhì)量委員會，定期溝通。 (14)重復所有過程，確保質(zhì)量改進活動能持續(xù)進行。 克勞斯比還在1978年創(chuàng)立了質(zhì)量管理過程成熟度網(wǎng)格。這一網(wǎng)格可用來表明一個組織對產(chǎn)品可用性／易用性的態(tài)度。例如，網(wǎng)格中的第一階段是無知，此時人們可能認為他們與產(chǎn)品的適用性沒用任何瓜葛。最后一個階段是智慧，此時人們已改變了態(tài)度，可用性缺陷預(yù)防已成為其運作的一個常規(guī)部分。8.7.4 石川馨的質(zhì)量控制指南 石川馨因其在1972年所著的《質(zhì)量控制指南》而聞名。他創(chuàng)立了質(zhì)量小組這一概念，開創(chuàng)使用了本章前面所述的因果圖。質(zhì)量小組（quality circles>是由單個公司部門的非監(jiān)督人員和領(lǐng)導人員組成的小組，他們白發(fā)開展活動，研究如何提高他們本部門的工作績效。石川馨建議日本管理者及員工全部致力于質(zhì)量工作，但是多數(shù)美國企業(yè)則將質(zhì)量責任推托到員工身上。8.7.5 田口和穩(wěn)健設(shè)計方法 田口因發(fā)明了優(yōu)化工程試驗過程的田口法而出名。在田口法中，關(guān)鍵的概念是質(zhì)量應(yīng)該設(shè)計到產(chǎn)品中去，而非通過檢查建立起來的。質(zhì)量可以通過就目標值偏差最小化而最好地得到實現(xiàn)。例如，在“開篇案例”中描述的，進入EIS的目標反應(yīng)時間是一秒半，實際與這個時間有點偏差。《財富》雜志20世紀90年代末的一篇文章講道：“日本的田口是美國新的質(zhì)量英雄。”很多企業(yè)包括施樂、福特、惠普以及固特異輪胎，最近都已開始使用田口的穩(wěn)健設(shè)計方法，來設(shè)計高質(zhì)量的產(chǎn)品。穩(wěn)健設(shè)計方法( Robust Design method)注重于通過用反復試驗代替科學探究來消除缺陷。8.7.6 費根鮑姆與員工質(zhì)量責任 阿諾德V．費根鮑姆在他1983年的著作《全面質(zhì)量管理：工程與管理》中創(chuàng)立了全面質(zhì)量控制(TQC)這一概念。他認為質(zhì)量的責任應(yīng)由做此工作的人承擔。在TQC中，產(chǎn)品質(zhì)量比生產(chǎn)率更重要。當發(fā)生一個質(zhì)量問題時，應(yīng)讓工人停止生產(chǎn)。8.7.7 馬爾科姆-鮑德里奇國家質(zhì)量獎 馬爾科姆-鮑德里奇國家質(zhì)量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）是1987年啟動的一項獎勵，它獎勵通過質(zhì)量管理達到世界一流競爭力的公司。這一獎項是為紀念馬爾科姆-鮑德里奇而創(chuàng)立的。他從1981年就開始擔任美國商業(yè)部長，直至1987年6月死于一場賽馬事故。鮑德里奇是一個質(zhì)量管理倡導者，他認為質(zhì)量管理是增強美國企業(yè)的財富和長遠發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素。馬爾科姆-鮑德里奇國家質(zhì)量獎由美國總統(tǒng)授予美國的企業(yè)--制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，不論大的還是小的，以及教育和健康衛(wèi)生組織。組織必須符合這一獎項的規(guī)定，并且在以下7大領(lǐng)域內(nèi)有杰出的表現(xiàn)：領(lǐng)導、戰(zhàn)略規(guī)劃、以顧客和市場為中心、信息及分析、關(guān)注人力資源、過程管理及經(jīng)營績效。每年有3個獎項授予以下每個領(lǐng)域：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和小企業(yè)，并從1999年開始將教育和健康衛(wèi)生組織也包括在內(nèi)。這些獎項是對質(zhì)量和績效方面卓越成就的認可，提升了人們將質(zhì)量視作一個競爭力來源的重要性的意識。這一獎項并不授予具體的產(chǎn)品或服務(wù)。8.7.8 ISO標準 國際標準化組織(ISO)是由國家標準研究機構(gòu)與國際化組織、政府、行業(yè)、企業(yè)及顧客代表合作而成的一個網(wǎng)絡(luò)。IS0 9000是由ISO制定的一套質(zhì)量體系標準，它包括3個連續(xù)、循環(huán)的組成部分：計劃、控制和形成質(zhì)量文檔。IS0 9000提供了一個組織為滿足其質(zhì)量認證標準所需要的最低要求。IS0 9000族國際質(zhì)量管理標準和指南作為建立質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)已在全球享有聲望。ISO的網(wǎng)址(www. iso. org)上有許多來自世界各地的企業(yè)領(lǐng)導人的推薦書，說明了遵循這些標準的好處。 -馬來西亞的一個政府官員認為，為人們普遍接受的IS0 9000標準在提高質(zhì)量和強化建設(shè)良好的工作文化方面做出了重要貢獻。IS0 9000導致了更加系統(tǒng)化的質(zhì)量管理，并為加強公共服務(wù)中的質(zhì)量管理體系提供了一個途徑。 -英國的管理者們說，IS0 9000已經(jīng)成為其組織追求質(zhì)量改進的堅定基石。它為企業(yè)節(jié)省了大量成本，為客戶滿意做出了強有力的貢獻。 -一家巴西報紙報道說，遵循IS0 9000標準使其家庭送報服務(wù)水平提高了很多，并將抱怨量降低到不超過總運送報紙的0.06%． 國際標準化組織還在繼續(xù)制定標準，以便能為評估軟件的進程提供一個框架。一個標準的總目標是激發(fā)組織別提高產(chǎn)品質(zhì)量的興趣，為評價其軟件進程狀態(tài)提供經(jīng)證實的、持續(xù)的、可靠的方法；也可以使用評價結(jié)果作為連續(xù)改進活動的一部分，評估并做出相應(yīng)的改進方案，其成果之一就是可靠的、可預(yù)計的和不斷改善的軟件開發(fā)過程。 一些質(zhì)量管理專家的貢獻、質(zhì)量獎項及質(zhì)量標準是項目質(zhì)量管理的重要組成部分。1999年項目管理協(xié)會自豪地宣布，它們的認證部門是世界上首家獲得IS0 9000認證的認證機構(gòu)，并且《項目管理知識體系指南》已被認定為一個國際性的標準。在項目管理中強調(diào)質(zhì)量管理，有助于確保項目生產(chǎn)出滿足客戶需要和預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。8.8提高IT項目的質(zhì)量 除了考慮使用質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證及質(zhì)量控制的一些建議外，在提高IT項目的質(zhì)量中，還有一些其他的重要事項。強有力的領(lǐng)導，認識質(zhì)量成本，提供良好的工作場所以加強質(zhì)量，向著提升組織總體成熟度水平方向而工作，這些都能有助于在軟件開發(fā)和項目管理中提高質(zhì)量。8.8.1領(lǐng)導 1945年，朱蘭說過：“高層管理者具有質(zhì)量意識是最重要的。高層管理者如果缺乏誠意和投入，下面的人是不會執(zhí)行的。朱蘭及許多其他質(zhì)量專家也認為，出現(xiàn)質(zhì)量問題的重要原因是缺乏領(lǐng)導。” 隨著國際化的進一步加劇，消費者的要求越來越高，以合理的價格快速制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品已成為立足商界的必要條件。有了良好的質(zhì)量計劃，有助于組織保持競爭優(yōu)勢。而為制定和實施有效的質(zhì)量計劃，高層管理者必須做出表率。質(zhì)量問題在很大程度上與管理有關(guān)，而非單純的技術(shù)問題。因此，高層管理者必須負責制定、支持并實施質(zhì)量計劃。 摩托羅拉就是一個真正重視質(zhì)量的高技術(shù)企業(yè)的優(yōu)秀代表。領(lǐng)導是幫助摩托羅拉實現(xiàn)其在質(zhì)量管理和六西格瑪中取得巨大成功的因素之一。高層管理者強調(diào)提高質(zhì)量的必要性，并幫助所有員工為達到顧客滿意而負責。摩托羅拉長期計劃中的戰(zhàn)略目標包括像管理新產(chǎn)品或技術(shù)那樣管理質(zhì)量改進。高層管理者強調(diào)開發(fā)和使用質(zhì)量標準的重要性，提供了諸如員工、培訓及客戶參與等資源，以幫助改進質(zhì)量。 領(lǐng)導提供了有助于產(chǎn)生高質(zhì)量的環(huán)境。管理層必須公開宣布公司的質(zhì)量哲學和對質(zhì)景的決心，實施監(jiān)測措施，以建立、跟蹤質(zhì)餐水平，并積極地宣傳質(zhì)量的重要性。當每名員工都理解并堅持生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品時，高層管理者才算做好質(zhì)量重要性的宣傳促進工作了。8.8.2質(zhì)量成本 質(zhì)量成本(cost of quality)是一致性成本與不一致性成本之和。一致性(conformance)是指交付符合需求并適合使用的產(chǎn)品。這種成本的例子包括與制定質(zhì)量計劃相關(guān)的成本，分析并管理產(chǎn)品需求的成本以及測試的成本。不一致成本(cost of nonconformance)意思是對失敗負責或因沒有達到預(yù)期質(zhì)量所造成的成本。 RTI國際在2002年的一項研究報告中說，軟件病毒每年使美國凈損失596億美元，約占國內(nèi)生產(chǎn)總值的0.6%。多數(shù)損失是由軟件用戶帶來的，其次是開發(fā)商和賣主。RTI國際還說明，可以通過改進測試設(shè)施來得到更早的和更有效的認證，驅(qū)除軟件缺陷，并削減這些成本的1/3還多。 其他研究也證實了系統(tǒng)每小時的停機時間所引發(fā)的成本。例如，顧能公司估汁，計算機網(wǎng)絡(luò)每小時停機時間成本約為42 000美元。因此，一個超過平均停機時間的企業(yè)每年遭受的損失超過700萬美元。與質(zhì)量相關(guān)的5個主要成本類型包括： (1)預(yù)防成本(prevention cost)：為實現(xiàn)零缺陷或把缺陷控制在可接受范圍內(nèi)所產(chǎn)生的計劃編制和項目執(zhí)行成本。這個類別下的預(yù)防措施包括：培訓、與質(zhì)量相關(guān)的細節(jié)研究，以及有關(guān)供應(yīng)商和分銷商的質(zhì)量調(diào)查。回顧成本管理章節(jié)（參見第7章）可知，就檢查信息系統(tǒng)的缺陷來說，在系統(tǒng)開發(fā)生命周期的早期階段比后期階段成本要低得多。在完善用戶需求方面花費100美元，可以使我們在運行一個大系統(tǒng)之前，發(fā)現(xiàn)缺陷，從而節(jié)省數(shù)百萬美元。2000年，(Y2K)事件提供了這類成本的一個很好的例子。如果組織事先決定把1960年、1970年及1980年中所有的日期用4個數(shù)字，而非兩個數(shù)字代表，那就會節(jié)省數(shù)十億美元。 (2)評估成本(appraisal cost)：評估項目的過程和產(chǎn)出，確保項目沒有差錯或者在一個可按受的出錯范圍內(nèi)，這些活動所產(chǎn)生的費用就是評估成本。例如，產(chǎn)品的檢驗和測試、維修檢查和測試設(shè)備、處理和報告檢測數(shù)據(jù)，這些活動都屬于質(zhì)量的評估成本。 (3)內(nèi)部故障成本

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