當這“百里挑一”的人才走出領導辦公室之后，卻如行尸走肉一般，不得不面對經過了若干年反復建設、改造的龐大而復雜的信息系統，人力有限、預算有限，一次又一次頭疼地問自己：我的路在何方？…..

▌誰主沉浮

       IT應朝何處走？這往往并不僅僅取決于CIO自身對企業發展的認識（因為往往國內CIO自身的業務格局是有限的、權力是有限的、在企業范圍內的影響力是有限的），更多的訴求則來自于各業務部門、職能部門以及經營層，更多的IT戰略驅動來源于企業戰略對IT的定位與相應要求。

       在經營層的眼里，IT是誰？業務眼里，IT是誰？職能眼里，IT是誰？全體員工眼里，IT是誰？這將直接決定作為CIO，你的IT工作應如何展開，從哪里入手？

▌他的影子里是否也有你

       我們以某食品工業企業為例，該企業屬于集團型企業，深耕于大豆深加工，集生物醫藥、碳陶、兩極溫域、粘接新材料為一體，各產業間關聯度不高，發展階段參差不齊，這就決定了信息化建設的復雜性。

       在業務眼里：你IT懂不懂業務？不懂業務你能指導我們的信息化么？這事兒是不是你得聽我們的？這是大多數業務部門篤定會有的意識，而在業務與IT的PK中，作為成本和支持部門定位的IT往往將自敗下風。

       誠然每個業務都有自身發展的特點和規律、但涉及到多個BU（業務單元）的時候，每個BU也僅是企業信息化建設體系中的一條線，如果沒有一個職能部門通盤考慮企業的整體信息化需求與個體業務部門的信息化建設、推進關系，那么勢必將出現信息化孤島、勢必將出現管理領域的個別豎井。

       因此這個跨部門的信息化職能定位對于集團IT相當重要，實現這一點無外乎有兩條路徑：

       第一條路：自我突破為主。你作為CIO非常強勢（不僅僅是個人的處事風格和能力，更取決于你對企業信息化的客觀需求判斷以及你手中掌握的資源），那么此時你需要負責任的與公司高層進行信息化建設整體策略的溝通，在信息化這個專業領域如何緊跟領導們的步伐、提供適當的信息化支持，包括你的信息化建設思路、管理思想與配套工具集成、人員核心能力建設等等。贏得領導認可、獲取更為全面而充分的資源，為信息化戰略保駕護航。

       第二條路：謀求部門合作。當你無法選擇第一條路卻又不甘放棄、還難以金蟬脫殼的時候，還有這第二條路可以走，那就是你在不具備足夠的跨部門、全公司范圍的業務認知及相應影響力的前提下，謀求與具備相應認知與影響力的職能部門合作，有些CIO選擇的是跟流程部門合作、有些CIO選擇的是跟審計部門合作、還有一些走得更為前端的CIO選擇了與財務、HR部門在企業治理領域進行合作，集成各自專業能力與影響力共同推進和監管企業信息化工作。

       回到我們剛才的案例，這個集團企業的CIO最終選擇了兩路并舉：

       第一、該CIO贏得了集團層面對信息化工作的高度重視，并將信息化工作上升到了企業的戰略層面，IT不再定位為單純的IT技術支撐部門，而是整體負責企業的“數字化管理”與“信息化管理”，以“整體可視”為目標，在企業管理信息化、生產過程自動化等方面經企業審批通過了一系列信息技術應用項目，包括ERP、CRM、BPM等基礎信息系統，同時在局部領域、不同程度地探索云計算、物聯網、大數據分析等技術，為企業由傳統經營管理模式向信息化、智慧化模式轉變提供了支撐作用。

       第二、該CIO與高層領導進行了充分溝通，領導被他雄辯的口才所打動、采納了他旁征博引的建議、并在集團總部層面成立了兩化融合辦公室，由他兼任兩化領導直接向高層領導匯報，CIO走出IT專門負責企業的兩化（信息化+數字化）工作，以確保有效的資源支持，同時在組織內建設了專業團隊，形成了內外部結合的有效的組織層面的關鍵保障。

▌柳暗花明勿忘現實抉擇

       談到這里，一定會有些CIO可能會因此而興奮：“如此說來，照這個方向走下去，原來我做的事情大有可為??？”，此時我們必須重新回去思考最原初的問題：“我是誰？”

       集團CIO、尤其是在國內，只有少數CIO幸運之至可以獲得董事會成員的垂青、甚至個別企業CIO短暫的會由董事會某負責人直接擔任；然而大多數CIO名為CIO、實則IT經理權責屬性，他們仍在謀求高層支持、將信息化拓展到企業戰略層面的艱難自贖苦旅之中苦苦掙扎。

       你可以嘗試跟集團高層聊一聊對公司IT的定位和要求，很多老板都會談到：IT需要什么戰略？我的視頻會議系統延遲幾分鐘是我無法容忍的，我一天持續不斷的會議，這個稍微間斷，我就必須馬上投入到下一個溝通之中，但回來就難以找到之前的會議狀態了，IT不重要也很重要，基礎工作要做好！

       顯然CIO在為自己編織藍圖、謀求愿景的同時更須低頭做事、腳踏實地，做好日?；A的IT支撐工作，要能夠從IT角度確保業務活動展開過程中不間斷、可用、數據有效。

       然而很多年輕的CIO都會犯類似的錯誤，大力投入信息化建設的同時，卻忽略了IT服務管理水平的提升、服務質量的控制，共性架構的管控，在這種情況下還要探求云計算、大數據、物聯網等新技術的投入，無異于舍本逐末，主體業務尚未保障卻戰敵于千里之外！

       信息技術無論新舊必須能夠支撐主體業務、戰略性支持未來業務，讓IT與業務相得益彰。

       如今，外部的信息技術發展與內部的業務快速拓展都在驅使 IT 組織進行轉型，但是，轉變其在企業內部僅有基礎支撐職能的狀態，不等于取消基礎支撐職能！在現實企業里，要根據企業對IT的真實需求對IT做切實可行的定位，否則就會出現前面大興土木、后面上線之后從上到下各種投訴！這種情形對于CIO而言無異于草木皆兵，自己面臨的是背水一戰！搞不定運維,還投入建設,皮之不存、毛將焉附？！

▌建設與維護的均勢

       越來越多的人（譬如供應商、對IT有迫切訴求的新興業務部門）習慣于從供應鏈價值整合角度來說服CIO，譬如建議IT更具戰略性作用，建議讓IT 組織成為真正的業務合作伙伴，建議讓IT遠離成本為中心，從邊緣化的技術提供者走向利潤中心……云云。

       各方有各方的訴求，當IT真正把價值鏈打通時上中下游大家確實都受益。被宣貫的多了，CIO往往也莫衷一是。

       但是，集團的信息化工作要立足于信息化本職，到底是7分建設3分維護，還是3分建設7分維護，這取決于企業對IT的定位，IT不能閉門造車只顧運維、更不能舍本逐末，追逐新興技術的同時卻忘記了核心業務支撐。

       CIO領導下的IT組織要能夠面向業務部門提供穩定而持續的IT服務，同時緊跟集團的發展戰略，借助新舊驅動轉換的契機和各項新技術，制定并落實集團信息化發展規劃、進行IT治理優化，在實現骨干價值鏈信息化基礎之上，再逐步實現所有業務板塊及各級職能全面的信息化應用、數字化轉換。

       在保障核心業務的大前提下，積極拓展戰略性新興業務，讓企業在激烈競爭的市場環境里永續不敗,IT才可能會迎來自己的春暖花開之時。

▌CIO自我能力培養的均勢

       綜上，我們發現，CIO需要承擔企業經營層與IT之間的溝通橋梁，以及管理IT部門及其服務資源的職責，還要推進符合企業戰略訴求的IT應用。

       因此我們看到CIO的自我培養需要兩手一起抓。

       一方面，要培養自己的商業思維、經營思維和銷售能力。包括從經營層和業務視角解讀IT并進行闡釋的能力，妥善處理各部門沖突的整體策略、IT投資分配過程中出現問題時的協調能力。同時還應加強對企業業務和客戶的深入了解，能夠說服經營層和業務部門。

       另一方面，要培養自己作為IT實務管理者應具備的技能以及進行相關領域的知識儲備（COBIT/TOGAF/ITIL/ISMS..），滿腹經綸。還要鍛煉建設和維護龐大而復雜的系統所需的執行力、管理能力、領導力，以及千鈞一發之際可做出正確判斷的能力、危機管理能力和問題解決能力。如果企業處于大規模建設期，同樣還要熟知系統開發和實際運用的技能要點

       如此說來，CIO之路漫漫兮其修遠，是左右逢源還是功敗垂成，這里面有硬功夫，也有軟技巧，把握好戰略要求、明確自身定位、平衡好各方面資源投入，攻城拔寨之時勿忘安頓后防，才是長保之道！

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