現(xiàn)代企業(yè)大都是一個(gè)分工協(xié)作型的組織，按不同的職能分工建立相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，再通過(guò)各專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)間的相互協(xié)作來(lái)完成具體的工作。

企業(yè)各專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)間協(xié)同工作的過(guò)程，就是不同“職能流程”前后接力，完成某一具體工作的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“端到端流程”(以下簡(jiǎn)稱(chēng)為E2E流程)。E2E流程是由一個(gè)或多個(gè)“職能流程”聯(lián)接而成的“流程”，體現(xiàn)了自“需求發(fā)起”至“需求關(guān)閉”的完整過(guò)程。

職能流程與端到端流程關(guān)系示意圖

很多企業(yè)在建立流程體系時(shí)，往往只關(guān)注“職能流程”，在建立了諸如采購(gòu)流程、質(zhì)量流程、財(cái)務(wù)流程等一系列“職能流程”之后，就認(rèn)為流程體系已建設(shè)完畢了。事實(shí)上，這僅僅是解決了分工問(wèn)題，還沒(méi)有真正解決協(xié)同運(yùn)作的問(wèn)題;距離打破部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)的流程管理目標(biāo)則相差地更遠(yuǎn)。只有將“端到端流程”體系也建立起來(lái)，才算真正完成了流程管理體系的建設(shè)。而要構(gòu)建“端到端流程”體系，以下四個(gè)環(huán)節(jié)則是關(guān)鍵所在。

1 ▏梳理需求，搞清做事的目的

任何一條“端到端流程”都必須搞清楚究竟是為了滿(mǎn)足“什么人”的“什么需求”。企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)通常滿(mǎn)足了三類(lèi)人的需求，一類(lèi)是市場(chǎng)和客戶(hù)，這是最核心的需求;一類(lèi)是利益相關(guān)者和監(jiān)管機(jī)構(gòu);還有一類(lèi)是企業(yè)內(nèi)部人員。

每條E2E流程的存在都是為了滿(mǎn)足某類(lèi)人的某個(gè)特定需求，否則此E2E流程就沒(méi)有存在的必要。比如，某企業(yè)的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)每月發(fā)起一個(gè)“市場(chǎng)調(diào)研E2E流程”，輸出一份《市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告》。他們認(rèn)為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)需要這份報(bào)告，但事實(shí)上銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)從市場(chǎng)調(diào)研公司AC 尼爾森買(mǎi)報(bào)告看，完全不需要他們的這份報(bào)告。這種情況下，這條E2E流程就沒(méi)有存在的必要了。

建立E2E流程體系時(shí)，首先就要認(rèn)真地梳理需求，不然很可能會(huì)建立一些無(wú)價(jià)值的E2E流程。

2 ▏聯(lián)接“職能流程”的是“事件”而非“輸入輸出關(guān)系”　

理清了“需求”之后，針對(duì)每項(xiàng)“需求”都應(yīng)由“職能流程”聯(lián)接出一個(gè)“E2E流程”來(lái)滿(mǎn)足這項(xiàng)“需求”。根據(jù)德國(guó)著名學(xué)者希爾教授的理論，真正聯(lián)接兩個(gè)流程的橋梁是“事件”，而不是“輸入輸出關(guān)系”。即當(dāng)一個(gè)流程的結(jié)束事件與另一個(gè)流程的開(kāi)始事件構(gòu)成直接觸發(fā)關(guān)系時(shí)，這兩個(gè)流程構(gòu)成前后聯(lián)接的關(guān)系，同時(shí)也成為某一個(gè)端到端流程的一部分。所謂“事件”是指由行為、時(shí)間或指標(biāo)引發(fā)的結(jié)果，這種結(jié)果表現(xiàn)為一種狀態(tài)。任何活動(dòng)都是由“事件”觸發(fā)的，而任何活動(dòng)結(jié)束后都會(huì)引發(fā)一個(gè)“事件”。聯(lián)接E2E流程時(shí)，必須認(rèn)真梳理“事件”，并將其在流程圖中表示出來(lái)，這種流程圖稱(chēng)之為“事件驅(qū)動(dòng)的流程鏈”即“EPC 流程圖”。

3 ▏從全局視角進(jìn)行優(yōu)化分析，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效

由于沒(méi)有全面和正確地梳理端到端流程體系，很多企業(yè)的流程優(yōu)化是基于“職能流程”展開(kāi)的，此時(shí)很可能由于沒(méi)有從全局角度進(jìn)行分析而導(dǎo)致錯(cuò)誤行為。

上圖所示為某一咨詢(xún)公司的<電腦置換E2E流程>，其員工如想更換一臺(tái)新電腦，需要通過(guò)請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、收貨、發(fā)放四個(gè)“職能流程”。從員工“提交申請(qǐng)單”發(fā)起需求，直至員工拿到新電腦即“需求關(guān)閉”的整個(gè)過(guò)程就是一個(gè)端到端流程。由于咨詢(xún)公司的員工一般在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)工作，兩周才回一次辦公室，所以此E2E流程設(shè)計(jì)的周期時(shí)間為兩周。如果投入一定的成本將“采購(gòu)流程”的周期縮短兩天，單從一個(gè)職能流程來(lái)看，這種優(yōu)化或許是有意義的。但放到E2E流程來(lái)分析，目前的兩周時(shí)間其實(shí)剛剛好。如果將“采購(gòu)流程”的周期縮短兩天，員工還是要兩周時(shí)間拿到新電腦，因?yàn)槠鋬芍懿呕匾淮无k公室。所以，“采購(gòu)流程”周期的縮短并沒(méi)有改變E2E流程的周期時(shí)間，投入一定成本來(lái)完成這種優(yōu)化是沒(méi)有意義的。

4 ▏設(shè)計(jì)觸發(fā)機(jī)制，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)的可靠性和敏捷性　　

什么是E2E流程的觸發(fā)機(jī)制呢？舉一個(gè)快遞業(yè)的例子，如果一名快遞員在接送件過(guò)程中發(fā)生意外，應(yīng)根據(jù)預(yù)案馬上起動(dòng)“工傷處理E2E流程”;同時(shí)，還應(yīng)觸發(fā)“異常件處理E2E流程”，將沒(méi)有及時(shí)送達(dá)的快遞件盡快送至客戶(hù)處;另外，還應(yīng)觸發(fā)“人員調(diào)整E2E流程”，安排新的人員臨時(shí)替代此快遞員的工作，以免影響接送件的能力。至此，還有一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題沒(méi)有解決，即：如何及時(shí)知道“快遞員發(fā)生意外”這個(gè)事件發(fā)生了？

如果沒(méi)有設(shè)計(jì)任何機(jī)制，那么只能依靠發(fā)生意外的快遞員自已打電話(huà)向主管通報(bào)了，我們稱(chēng)之為非受控觸發(fā)機(jī)制。如果快遞員由于種種原因無(wú)法及時(shí)打電話(huà)，相應(yīng)三條E2E流程的觸發(fā)可能會(huì)很滯后。要提高三條E2E流程被觸發(fā)的可靠性和敏捷性，則需要設(shè)計(jì)受控的觸發(fā)機(jī)制。比如，讓快遞員每小時(shí)發(fā)短信至一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)報(bào)平安。如果沒(méi)有按時(shí)收到短信，系統(tǒng)先自動(dòng)發(fā)短信詢(xún)問(wèn)。如果10分鐘后還沒(méi)有回復(fù)，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出警報(bào)，由監(jiān)控人員直接詢(xún)問(wèn)。一旦發(fā)現(xiàn)確實(shí)發(fā)生意外，監(jiān)控人員馬上通知相關(guān)人員起動(dòng)三條E2E流程。我們將這種主動(dòng)搜索事件并觸發(fā)流程的機(jī)制稱(chēng)為受控觸發(fā)機(jī)制。受控觸發(fā)機(jī)制可以大大提高E2E流程觸發(fā)的可靠性和敏捷性，當(dāng)然也會(huì)增加管理成本。就某一條E2E流程而言，是否需要建立受控觸發(fā)機(jī)制，取決于企業(yè)管理的需要。

如果我們將E2E流程的觸發(fā)機(jī)制比喻成企業(yè)的“神經(jīng)元”，那么這些“神經(jīng)元”最終將構(gòu)成企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”并直接影響到企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的可靠性和敏捷性。

通過(guò)需求的梳理，搞清做事的目的;借助事件的聯(lián)接，理清做事的脈絡(luò);基于全局的視角，優(yōu)化做事的過(guò)程;設(shè)計(jì)觸發(fā)機(jī)制，建立“神經(jīng)系統(tǒng)”;這就是成功構(gòu)建一套端到端流程體系的正確方法

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