溝通管理是IT項目管理的重要組成部分，對傳遞項目信息的內(nèi)容、方法、過程等幾個方面的綜合管理，它要確定項目干系人的信息交流和溝通需要，確定誰需要信息，需要什么信息，何時需要信息，以及如何將信息發(fā)給他們。項目溝通管理要做到“求同存異”，即“溝通無止境，共識促發(fā)展”。在項目中進行溝通管理應(yīng)實施的活動有溝通規(guī)劃，信息發(fā)布，績效報告，干系人管理等。

2016年1月，李經(jīng)理參加了某鐵路部門鐵路工務(wù)設(shè)備大數(shù)據(jù)分析與決策系統(tǒng)項目的開發(fā)，并擔任該項目的項目經(jīng)理一職。項目溝通管理是項目管理的重要組成部分，在項目中進行溝通管理應(yīng)實施的活動有溝通規(guī)劃，信息發(fā)布，績效報告，干系人管理等。本文主要論述了項目溝通管理中如何準確的進行溝通計劃編制、科學(xué)地進行信息發(fā)布，動態(tài)的發(fā)布績效報告、有效地進行項目干系人管理四個方面的管理內(nèi)容。在該項目中，李經(jīng)理主要采用了編制正式的溝通管理計劃、電子郵件與電話通知相結(jié)合的信息發(fā)布方法，定期發(fā)布通過甲方正式評估后的績效報告，主動溝通、合理運用溝通升級原則等策略，進行有效的項目溝通管理。實際結(jié)果表明，通過有效的項目溝通管理，項目最終順利完成，并獲得了建設(shè)方的高度評價。

2016年1月，李經(jīng)理公司成功中標了某鐵路部門鐵路工務(wù)設(shè)備大數(shù)據(jù)分析與決策系統(tǒng)項目。李經(jīng)理作為承建方項目經(jīng)理負責整個項目的建設(shè)和管理工作。該項目總投入260萬元，建設(shè)周期為1年。主要包括“工務(wù)設(shè)備全生命周期管理”、“工務(wù)設(shè)備維修管理”、“工務(wù)設(shè)備大修管理”以及“工務(wù)設(shè)備預(yù)測預(yù)警管理”四個子系統(tǒng)。主要建設(shè)目標是建成鐵路工務(wù)設(shè)備大數(shù)據(jù)分析與決策系統(tǒng)，推動鐵路工務(wù)部門“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，重點促進以云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)為代表的新一代信息技術(shù)與鐵路工務(wù)的融合創(chuàng)新，為鐵路工務(wù)實現(xiàn)智能化提供支撐，促進鐵路工務(wù)部門提質(zhì)增效升級。具體講就是建立“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新”的管理機制，實現(xiàn)對工務(wù)設(shè)備運用更為準確的監(jiān)測、分析、預(yù)測、預(yù)警，提高決策的針對性、科學(xué)性、時效性和經(jīng)濟性，提升工務(wù)設(shè)備管理、過程控制能力和安全風險防范水平，促進工務(wù)設(shè)備平穩(wěn)運行。

根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，本人總結(jié)出，通過有效的溝通規(guī)劃，編制合理的溝通管理計劃，可以確定項目干系人的信息和溝通需求，并為后續(xù)信息發(fā)布、績效報告和項目干系人管理等工作提供指導(dǎo)。信息發(fā)布必須做到一致性，及時性與相關(guān)性，如果信息發(fā)布不一致，不及時或發(fā)布給項目干系人之外的人，將有可能導(dǎo)致溝通管理的方向性錯誤，導(dǎo)致相關(guān)干系人對項目變更或項目當前狀況得不到準確的信息，影響相關(guān)干系人對項目的把控。定期發(fā)布績效報告，有利于相關(guān)干系人了解項目的狀態(tài)和進展。干系人管理要對溝通進行管理，應(yīng)做到滿足項目干系人的需求并與他們一起解決問題，并且在項目管理中應(yīng)將需求記錄下來整理成文件。綜合本案例，本人作為該項目的項目經(jīng)理，重點從項目的溝通管理出發(fā)，圍繞如何準確的進行溝通計劃編制、科學(xué)地進行信息發(fā)布，動態(tài)的發(fā)布績效報告、有效地進行項目干系人管理四個方面進行論述。

1.準確的進行溝通計劃編制

識別干系人的信息需求是項目成功的一個關(guān)鍵因素，因此，項目組要做的工作是確定項目的相關(guān)干系人，各干系人的關(guān)注點，相關(guān)干系人得到信息的時間與頻率、手段及方法。李經(jīng)理與李經(jīng)理的項目組成員在項目開始之初，就開始與甲方干系人進行溝通，項目組會同甲方項目經(jīng)理、相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人召開了需求分析會，其后李經(jīng)理與李經(jīng)理的項目組成員又多次入駐工務(wù)段進行實地調(diào)研。最終在明確分析了甲方各干系人的主要期望后，制定了項目溝通計劃。其中包括干系人列表及期望、聯(lián)系方式、在何處里程碑處向其提供何種資料，各干系人溝通風格及喜好等備注信息。

2.科學(xué)地進行信息發(fā)布

隨著項目的推進，每到一關(guān)鍵節(jié)點處，李經(jīng)理就會安排團隊匯總各個干系人需要的過程信息，并進行認真審核。在檢查無誤之后，項目組會按照溝通計劃將信息及時交送到干系人的手上。通過電子郵件交送的，項目組會保留郵件存根，并要求對方郵件服務(wù)器發(fā)送讀信回執(zhí)；通過特快專遞的樣品和其他資料，項目組會要求快遞公司提供收件簽名照片和相關(guān)物流信息；對于項目組親自送交的文件，項目組會讓收件人簽收并將簽收表存檔。對于日常溝通方面，李經(jīng)理則建立了一個項目組QQ群，項目組微信群，這樣降低了溝通的成本，間接提高了項目的效益。

3.動態(tài)的發(fā)布績效報告

在項目實施的過程中，項目組不斷的檢查項目的進展，逐漸形成項目績效信息。項目組每周安排例會，會上都要對各模塊小組做掙值分析，做質(zhì)量評審，同時形成狀態(tài)報告、進展報告、預(yù)測信息、質(zhì)量報告、配置狀態(tài)報告等信息。項目組按照干系人的期望，結(jié)合里程碑信息，將報告分為兩類，一類是已經(jīng)或基本滿足干系人期望的報告，此類報告可檢查確認后直接發(fā)送；另一類報告暫不能滿足干系人的期望。對后一類報告，李經(jīng)理會要求相關(guān)小組長，結(jié)合WBS和RAM確定責任人，并要求其提出整改意見，確定整改期限和檢查人之后，將上述信息有選擇的隨績效報告一起發(fā)送給干系人。甲方對這種報告方式予以高度評價。

4.有效地進行項目干系人管理

項目的干系人多而復(fù)雜，其期望有時甚至會沖突。例如甲方建模人員提出了鋼軌全生命周期管理單位按單元劃分，換下時要根據(jù)閾值進行專家評審，決定是否將整個單元一并換下。在提交審核的過程中，李經(jīng)理方以附加合同的方式要求甲方確認，遭到了其一位重要干系人、甲方工務(wù)段某工程師的反對。他提出，實際工作中，并非所有的鋼軌更換均是按照單元執(zhí)行的，有時也視情況而定，進行單元內(nèi)部分軌道的更換，而非全部換下。最終經(jīng)過與兩位干系人溝通，并與兩位干系人的共同領(lǐng)導(dǎo)開會討論決定，針對鋼軌全生命周期的管理單位還是以單元來劃分，單元內(nèi)如果有部分換軌情況發(fā)生，只做記錄，并不影響整個單元的全生命周期狀態(tài)。

本項目具有規(guī)模較大、項目進度管理要求高、建設(shè)周期短等特征。針對上述特征，本項目科學(xué)應(yīng)用了信息系統(tǒng)項目溝通管理的一般知識及其指導(dǎo)方法，包括準確的溝通計劃編制、科學(xué)地信息發(fā)布，動態(tài)的績效報告、有效地項目干系人管理等。通過以上組合策略有效保證了系統(tǒng)建設(shè)的溝通管理，最大限度上降低了項目的管理成本，順利完成了項目。但是，項目組仍然不滿足與現(xiàn)狀，本著精益求精的原則，結(jié)合本項目進度管理經(jīng)驗，對于此類項目建議今后仍需改進一些問題，例如：對項目組成員要進行更多的溝通，盡早溝通，主動溝通等。在以后的項目中，對于此類問題項目組一定會汲取經(jīng)驗就，改進這些不足。

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