溝通是人類在日常生活中的一種本能，而溝通能力也是一個人能力的重要組成部分。而在IT項目管理中，溝通管理同樣是其中的重要組成部分，關(guān)系著IT項目的成敗。相對于其他管理，溝通管理在項目實踐中隨意性更大也更復雜，需要通過長期實踐來不斷提升。那么如何在項目實踐中做好IT項目的溝通管理呢？中培偉業(yè)《PMP項目管理國際認證》培訓學員馬經(jīng)理結(jié)合自己的項目實踐分享了自己對如何做好IT項目溝通管理的心得。

2014月，公司通過競標拿到了某跨國攝影器材公司中國區(qū)產(chǎn)品銷售輔助支持平臺項目，項目合同金額600萬元，工期12個月。我很榮幸能作為項目經(jīng)理參與其中，全程主持項目的開發(fā)和管理工作

項目溝通管理涵蓋為確保項目信息及時且恰當?shù)纳伞⑹占l(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程，包括：制定溝通管理計劃、信息分發(fā)、績效報告、項目干系人管理等個方面。針對大型項目，項目經(jīng)理的大多數(shù)時間都用在與團隊成員和其他干系人的溝通上。無論這些成員和干系人是來自組織內(nèi)部還是組織外部，有效的溝通能在各種各樣的項目干系人之間架起一座橋梁，將具有不同文化和組織背景、不同技能水平，以及對項目執(zhí)行或結(jié)果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來。面對大型項目周期長、規(guī)模大、團隊構(gòu)成復雜等特點，項目溝通管理顯得尤為重要。

根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，大型項目的溝通管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題有以下幾點：溝通管理計劃制定得過于寬泛籠統(tǒng)，針對性不強，干系人滿意度較低；信息發(fā)布和績效報告工作流于形式，發(fā)揮不了有效溝通的作用；項目干系人各自站在自己角度考慮問題，溝通不暢導致沖突發(fā)生。針對以上現(xiàn)象，本人作為該項目的項目經(jīng)理，重點加強了制定溝通管理計劃、信息分發(fā)與績效報告編制、項目干系人管理等方面的工作，下面分別論述一下。

一、細分干系人類型，編制有針對性的溝通管理計劃

由于這個項目中涉及到的干系人非常多，也比較復雜，他們對項目的期望和項目結(jié)果的

關(guān)注度不同，所以在編制項目溝通計劃時需要首先針對干系人進行分類。針對本項目，我將干系人分為五類：一類是甲方各大部門和各分支機構(gòu)的主管領(lǐng)導，以及我們公司的上級主管領(lǐng)導，他們主要關(guān)注項目整體情況，跟他們的溝通以里程碑評審會和月度正式項目報告為主；二類是甲方IT管理部門人員和監(jiān)理公司，他們除了一類干系人比較關(guān)注的內(nèi)容外，也比較關(guān)注各方面的細節(jié)情況，因此給他們補充了詳細的項目周報告；三類是甲方的行政、銷售、采購、財務(wù)等部門的業(yè)務(wù)代表，以及甲方銷售系統(tǒng)開發(fā)維護團隊的代表，他們主要關(guān)注項目實際的業(yè)務(wù)情況，跟他們的溝通除了必要的文檔以外，還補充以原型或完成的產(chǎn)品進行演示說明；四類是各個子項目的負責人和公司內(nèi)部質(zhì)量控制人員、技術(shù)專家、PMO 人員，他們作為項目團隊執(zhí)行層面的核心成員，我們采取周例會、專題會議、專題報告的方式，溝通各方面的信息，解決各種問題；五類是公司內(nèi)部研發(fā)中心及工程實施部派出的普通項目團隊成員，因為項目規(guī)模比較大，所以他們只需要了解各自負責工作的相關(guān)信息及關(guān)聯(lián)性信息即可，主要由子項目負責人起到信息上傳、下達的作用。同時，在項目溝通管理計劃中，又進一步細致的描述了干系人溝通方式、所需信息內(nèi)容、詳實程度、送達方式、保密要求等等規(guī)范，并經(jīng)所有干系人一致認可后發(fā)布執(zhí)行。

二、引入專門工具輔助管理，規(guī)范信息發(fā)布工作流程與標準，以求及時科學編制績效報告

績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、成本、質(zhì)量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。為了及時科學的編制績效報告，在項目之初，項目組引入了項目管理的專門工具（JIRA & WIKI & GIT），并規(guī)范了信息發(fā)布的流程標準。標準中要求根據(jù)項目溝通管理計劃中區(qū)分的五類干系人，采用了不同的信息發(fā)布模式，WIKI中定義了不同類型的績效報告模板。對于一類干系人，在每個月末和里程碑處將項目的進度情況、周期內(nèi)產(chǎn)生的各種會議評審報告，由我主要采用電視會議的方式進行發(fā)布，內(nèi)容以“摘要”+“圖表”的報告模式。對于二類干系人，每月末和每周末將項目完成的功能、進度、質(zhì)量情況等信息，以及各內(nèi)部評審的會議報告進行匯總，內(nèi)容以“圖表”+“祥表”的形式，采用當面集體會議的方式進行討論。

對于三類干系人，主要通過月度分享會議和專門的說明會議，內(nèi)容多以PPT形式，配合原型演示和系統(tǒng)演示進行說明與確認；對于四類、五類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環(huán)境中，所以將周例會報告、項目各技術(shù)評審報告、項目所有技術(shù)文檔、管理文檔等，由配置管理人員即時更新到團隊共享的項目管理系統(tǒng)WIKI&JIRA中，項目成員根據(jù)不同的權(quán)限和角色可以隨時進行檢索和查看。對于以上溝通過程，要求會前有準備、有分析，會中有議題，有結(jié)論，會后有跟蹤，有通報。所有溝通內(nèi)容與結(jié)論全部記錄在WIKI中。除一類干系人，單獨進行郵件通知外，其他干系人均列入WIKI系統(tǒng)中，通過WIKI和JIRA的自帶通知功能，進行自動郵件通知與追蹤。

三、針對不同類型特點，有效做好干系人管理工作

需要針對項目中不同干系人對于項目的影響程度，以及干系人的不同類型特點進行管理。

對于一類干系人，他們的特點是工作繁忙，溝通中需要匯報其所關(guān)注的要點，如進度狀況、成本情況、質(zhì)量問題等，力求簡明扼要，尤其是對他們所提出的意見和建議，認真記錄、及時反饋，以期望得到他們的認可與支持。對于二類干系人，因為他們對于項目實施中的細節(jié)比較了解，也能體會到工作的難度，所以需要跟他們建立親密的互信與伙伴關(guān)系，甚至有些時候面對一類干系人不合理的要求時，也需要二類干系人幫助做說服工作。

對于三類干系人，主要都是各個關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)接口人，是實際需求的提出人，需要我們主動開發(fā)他們的實際需求并加以正確的引導，確保開發(fā)出的需求是他們的真實意愿與訴求。對于四類干系人，主要都是各子系統(tǒng)項目負責人，對項目管理的業(yè)務(wù)流程方面有一定的權(quán)威，需要采用虛心的態(tài)度，遇到問題共同探討，建立團隊內(nèi)部融洽的合作關(guān)系。對于第五類干系人，他們是實際執(zhí)行工作的主體，也是各方面信息采集的源頭，因此采用嚴謹、規(guī)范的制度、寬松的工作氛圍和適當?shù)莫剟罘椒ǎ瑏硖嵘麄兊姆e極性。

由于措施得當，項目狀況透明，進度合理，購買審批子系統(tǒng)于201410月上線試運行，銷售監(jiān)控和分析子系統(tǒng)與財務(wù)監(jiān)控和分析子系統(tǒng)于11月份上線試運行，經(jīng)過一段時間的運行，修復完善了項目收尾階段的BUG201412月終于完成項目驗收，2015年1月1日正式上線。回顧整個項目過程，引入工具，制定溝通過程規(guī)定要求，制定溝通計劃，區(qū)分干系人進行合理、規(guī)范、科學的項目溝通管理，是項目成功的基本保障。

在項目的進展過程中也出現(xiàn)了一些問題，例如，項目的初期，由于引入專門的管理工具，對工具使用的培訓不足，導致項目初期一些工作數(shù)據(jù)收集不全，溝通效果沒有達到預期。干系人方面在項目初期，雖然進行了識別，但沒有在干系人識別的同時，建立干系人工作的對接與督促機制，造成其工作不順暢。通過項目前期的各種會議，發(fā)現(xiàn)了這些問題，并提出了解決方案，后期均有明顯改善，作為經(jīng)驗教訓，在以后的項目中一定要加以注意。