項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性、全局性的管理工作；整體管理包括制定項(xiàng)目章程、制定初步范圍說(shuō)明書(shū)、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目工作、監(jiān)督和控制項(xiàng)目執(zhí)行、整體變更控制和項(xiàng)目收尾七方面內(nèi)容。本文以中培偉業(yè)《IT項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐》培訓(xùn)學(xué)員鄧經(jīng)理作為承建方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施上海某特種印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理智能化信息系統(tǒng)項(xiàng)目為例，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的重要性。

鄧經(jīng)理在這里主要論述了項(xiàng)目整體管理中制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、監(jiān)督和控制項(xiàng)目執(zhí)行以及整體變更控制三個(gè)方面的管理內(nèi)容。在制定項(xiàng)目管理計(jì)劃時(shí)，運(yùn)用科學(xué)合理的方法，采用漸進(jìn)明細(xì)的原則，并逐步完善，為項(xiàng)目成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；在監(jiān)督和控制項(xiàng)目執(zhí)行方面，利用掙值計(jì)算的方法評(píng)估階段工作績(jī)效， 與計(jì)劃對(duì)比，決定是否要糾正或采取預(yù)防措施；在整體變更控制方面，建立雙周會(huì)機(jī)制，所有需求的變更在會(huì)上協(xié)商解決。由于措施得當(dāng)，項(xiàng)目狀況透明，進(jìn)度合理，系統(tǒng)按時(shí)上線(xiàn)， 目前運(yùn)行穩(wěn)定。

201月，鄧經(jīng)理公司成功中標(biāo)了上海某特種印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理智能化信息系統(tǒng)項(xiàng)目，鄧經(jīng)理作為承建方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)和管理工作。項(xiàng)目總投資800萬(wàn)元，建設(shè)周期為12個(gè)月。該項(xiàng)目的主要目標(biāo)是管理和優(yōu)化從訂單下達(dá)到產(chǎn)品完工全過(guò)程的生產(chǎn)信息，并有效利用這些信息對(duì)車(chē)間生產(chǎn)的實(shí)時(shí)事件做出快速響應(yīng)，同時(shí)向企業(yè)決策過(guò)程提供重要的信息支撐，最終實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)的智能化管理。

該應(yīng)用信息系統(tǒng)基于三層C/SB/S體系架構(gòu)，后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)采用Oracle 11g，服務(wù)器使用HP小型機(jī)。建立了一個(gè)訂單信息產(chǎn)品生產(chǎn)信息機(jī)臺(tái)與人員信息設(shè)備信息的綜合中心數(shù)據(jù)庫(kù)。開(kāi)發(fā)了包括訂單執(zhí)行與跟蹤子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度管理子系統(tǒng)SPC過(guò)程控制子系統(tǒng)機(jī)臺(tái)與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)設(shè)備與能耗管理子系統(tǒng)等，滿(mǎn)足生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理需求，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的信息化。同時(shí)系統(tǒng)還與企業(yè)內(nèi)部其它信息系統(tǒng)（如立體倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)）實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成與共享。

項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性、全局性的管理工作。整體管理的工作流程主要有制定項(xiàng)目章程、指定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作、綜合變更控制、項(xiàng)目收尾。項(xiàng)目整體管理是一個(gè)項(xiàng)目能否高效、順利進(jìn)行的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，圍繞項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的。通過(guò)項(xiàng)目資源的整合，將項(xiàng)目所有組成的要素在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、正確的地點(diǎn)，與合適的人物相結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。

根據(jù)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，從項(xiàng)目整體管理角度經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目范圍基線(xiàn) 未與用戶(hù)達(dá)成共識(shí)；制定項(xiàng)目計(jì)劃不科學(xué)，不系統(tǒng)，盲目性較強(qiáng)；項(xiàng)目監(jiān)督與控制的力度不 夠，經(jīng)常偏離項(xiàng)目計(jì)劃；整體變更控制沒(méi)有堅(jiān)持走流程化及協(xié)商決策道路，變更頻繁，項(xiàng)目難度加大；沒(méi)有堅(jiān)持持續(xù)交付的原則，整體交付時(shí)客戶(hù)滿(mǎn)意度低，驗(yàn)收難。為了避免上述問(wèn)題的發(fā)生，本人作為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，重點(diǎn)關(guān)注了項(xiàng)目計(jì)劃的制定、項(xiàng)目的監(jiān)督與控制和整體變更控制三個(gè)方面，以下分別進(jìn)行論述：

一、用科學(xué)的方法制定項(xiàng)目管理計(jì)劃

項(xiàng)目計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，因此編制項(xiàng)目計(jì)劃一定要科學(xué)，合理。根據(jù)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，鄧經(jīng)理認(rèn)為，制定項(xiàng)目管理計(jì)劃必須要遵循以下四個(gè)原則，其一是定義項(xiàng)目初步范圍，按照招標(biāo)文件的要求及投標(biāo)文件的承諾，以及與用戶(hù)溝通與調(diào)研的結(jié)果，整個(gè)系統(tǒng)共分為生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度管理子系統(tǒng)SPC過(guò)程控制子系統(tǒng)機(jī)臺(tái)與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)以及與其他系統(tǒng)接口的幾個(gè)子項(xiàng)目，明確了初步范圍，得到用戶(hù)的認(rèn)可， 有了做好項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)。其二是要遵循階段化的原則，按照需求的優(yōu)先級(jí)將整個(gè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)階段，明確階段目標(biāo)，設(shè)立每個(gè)階段的里程碑節(jié)點(diǎn)。其三是持續(xù)交付的原則，不要寄希望于畢其功于一役，無(wú)論項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛卸嗝簇S富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，一次就將計(jì)劃做得很完美是不現(xiàn)實(shí)的。項(xiàng)目計(jì)劃有遠(yuǎn)期和近期之分，對(duì)于遠(yuǎn)期計(jì)劃可以制定的概要一些，對(duì)于近期計(jì)劃， 可以制定的詳細(xì)一些。并且在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，不斷完善細(xì)化項(xiàng)目計(jì)劃。其四是整體優(yōu)先的原則，項(xiàng)目整體計(jì)劃要優(yōu)于子項(xiàng)目計(jì)劃，先有整體計(jì)劃，再在整體計(jì)劃約束的范圍內(nèi)制定各子項(xiàng)目計(jì)劃，并要求每個(gè)子項(xiàng)目計(jì)劃一定要具備可行性，否則整體計(jì)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)，如在制訂與立體倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)物料條形碼管理系統(tǒng)質(zhì)量檢測(cè)系統(tǒng)等已有信息系統(tǒng)接口開(kāi)發(fā)計(jì)劃時(shí)，由于客戶(hù)方信息技術(shù)人員有限，很難按計(jì)劃的時(shí)間要求落實(shí)，于是鄧經(jīng)理協(xié)調(diào)客戶(hù)方相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，最終同意增派技術(shù)人員參與到系統(tǒng)接口開(kāi)發(fā)中，以確保子項(xiàng)目計(jì)劃能順利實(shí)施，從而確保總體計(jì)劃。

二、加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中監(jiān)督和控制的力度

有了科學(xué)，合理的項(xiàng)目計(jì)劃，是否能按計(jì)劃執(zhí)行就是個(gè)關(guān)鍵。首先是時(shí)刻關(guān)注項(xiàng)目績(jī)效， 利用掙值計(jì)算的方法評(píng)估當(dāng)前項(xiàng)目績(jī)效，并與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較，以調(diào)整整體項(xiàng)目的進(jìn)度。 其次是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的控制盡量提前，在本項(xiàng)目的SPC過(guò)程控制子系統(tǒng)中，用到了很多如時(shí)間序列分析、馬爾可夫鏈等的統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)，鄧經(jīng)理提前組織人員組成攻關(guān)小組，重點(diǎn)研究這些統(tǒng)計(jì)分析的算法，攻克算法難關(guān)，保證項(xiàng)目計(jì)劃的順利進(jìn)行。再次是對(duì)于外包子項(xiàng)目要特別關(guān)注，由于鄧經(jīng)理所在公司缺少C#.NET的技術(shù)人員，因此將項(xiàng)目中機(jī)臺(tái)與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)的研發(fā)工作外包給第三方公司，由于忙于主項(xiàng)目管理工作，對(duì)于此子項(xiàng)目關(guān)注較少，導(dǎo)致子項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收時(shí)出現(xiàn)了質(zhì)量不符合要求而部分返工的問(wèn)題，因此，即使是外包的項(xiàng)目，也不應(yīng)只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過(guò)程。

三、做好整體變更控制

盡管項(xiàng)目前期計(jì)劃工作做的比較扎實(shí)，但還是遇到一些變更請(qǐng)求。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，大部分變更請(qǐng)求僅是從業(yè)務(wù)人員自己所處角度出發(fā)提出的，具有較大片面性和隨意性；另一方面，對(duì)于部分關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的變更請(qǐng)求還是互相矛盾的，沒(méi)有結(jié)合全局考慮，對(duì)所有的變更，都嚴(yán)格執(zhí)行整體變更控制管理流程：變更書(shū)面申請(qǐng)、評(píng)估并分析變更對(duì)項(xiàng)目的影響、由變更控制委員會(huì)CCB對(duì)變更進(jìn)行審批、實(shí)施變更、對(duì)實(shí)施后的變更進(jìn)行驗(yàn)證、變更跟蹤與反饋

在本項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，發(fā)生變更的因素主要有：受設(shè)備數(shù)據(jù)自動(dòng)采集模塊進(jìn)度的影響，導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃變更；用戶(hù)隨著對(duì)系統(tǒng)的了解，不斷產(chǎn)生新想法和需求。 為了做到盡量避免和減少變更，在本項(xiàng)目中，對(duì)客戶(hù)提出變更申請(qǐng)時(shí)提出了要求，即要求客戶(hù)提出的變更申請(qǐng)必須先在他們內(nèi)部達(dá)成一致，對(duì)于一些重大的變更，要由部門(mén)經(jīng)理簽字認(rèn)可，對(duì)于牽涉多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的，須由他們相關(guān)部門(mén)的聯(lián)席會(huì)議確認(rèn)后才能提交，并嚴(yán)格執(zhí)行整體變更控制流程

綜上所述，通過(guò)以上三方面對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)行管理，使得該項(xiàng)目順利成功地實(shí)施并交付使用，取得了用戶(hù)的一致好評(píng)。現(xiàn)在回頭再看，該項(xiàng)目的成功得益于制定了切實(shí)可行的計(jì)劃，充分溝通，明確范圍，做好了項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)控及變更控制。

鄧經(jīng)理最后也總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，她認(rèn)為自己在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，例如：干系人識(shí)別方面還有待加強(qiáng)，由于對(duì)原信息系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)注不夠，沒(méi)有意識(shí)到某些原信息系統(tǒng)供應(yīng)商也是項(xiàng)目干系人之一，造成數(shù)據(jù)接口調(diào)試出現(xiàn)問(wèn)題，影響了項(xiàng)目進(jìn)度，在以后的項(xiàng)目中一定要加以改進(jìn)。