ITSM是一個(gè)一把手的項(xiàng)目，這是毫無疑問，因?yàn)楸举|(zhì)上ITSM項(xiàng)目是一個(gè)類似于ERP一樣的管理項(xiàng)目。成功的領(lǐng)導(dǎo)者將IT視為由相互聯(lián)系的功能領(lǐng)域組成的系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)各種相關(guān)目標(biāo)。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須在一個(gè)系統(tǒng)的或戰(zhàn)略的層面評(píng)估、規(guī)劃和實(shí)施關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，以優(yōu)化工作。所以，項(xiàng)目經(jīng)理如果層級(jí)比較低，沒有比較高的視野，再?zèng)]有高層的強(qiáng)力支持，項(xiàng)目是很難成功的。

解決方案：至少是IT組織的中層來做PM，一把手或副總經(jīng)理級(jí)別來做項(xiàng)目總監(jiān)，并且獲得一把手總經(jīng)理的充分授權(quán)。這樣的級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理可以清楚了解項(xiàng)目與IT中正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。有一定層級(jí)的PM才能更好的規(guī)劃與高級(jí)管理層的溝通，會(huì)議和其他互動(dòng)，以獲得并維持他們的支持。

實(shí)時(shí)上，我們有大量的項(xiàng)目就是如此，經(jīng)理級(jí)別擔(dān)任PM，副總作為項(xiàng)目的總監(jiān)參與日常的項(xiàng)目中來，定期給CIO級(jí)別匯報(bào)。這樣會(huì)有助于保證項(xiàng)目成功，反之，項(xiàng)目經(jīng)理的層級(jí)較低，中高層的參與度不夠，項(xiàng)目的結(jié)果就不太理想。

多項(xiàng)目齊頭并進(jìn)，資源不足，組織變更能力超載

多個(gè)管理流程模塊齊頭并進(jìn)，人力資源協(xié)調(diào)、參與配合問題。這一點(diǎn)，如果項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)，出現(xiàn)上面的情況那還真不好辦，都是項(xiàng)目，大家都要完成任務(wù)。我們作為供應(yīng)商，遇到這樣的問題，還真的頭疼，找人配合非常困難，因?yàn)榇蠹叶己苊Α?/p>

解決方案：及早的把各個(gè)流程的流程負(fù)責(zé)人確定，確定項(xiàng)目組，把相關(guān)干系人綁在一條船上，資源保證，溝通協(xié)調(diào)。一定要避免項(xiàng)目經(jīng)理單打獨(dú)斗，帶著供應(yīng)商閉門造車。

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