項目經(jīng)理作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的中間力量，所面對系統(tǒng)而復(fù)雜的工作也對他們的工作能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。中培偉業(yè)《IT項目管理最佳實踐》培訓(xùn)專家劉老師在這里就甲方項目經(jīng)理在研發(fā)管控能力方面的要求談了自己的看法。首先對于開發(fā)廠商的研發(fā)過程，給出一個最簡單的基于CMMI思路的一個研發(fā)過程。

那么站在甲方的思路，要加強(qiáng)開發(fā)過程和質(zhì)量管控的最好的方式就是加強(qiáng)對需求方案和驗收發(fā)布兩端的強(qiáng)管控能力，對于研發(fā)過程中加強(qiáng)里程碑評審的能力。對于項目管理而言則加強(qiáng)PMO對項目群管理的能力。在支撐域中最基本的配置管理和變更管理是必須的，要注意到甲方對配置管理的層面往往高于單個應(yīng)用，往往涉及到的是更加全局跨系統(tǒng)的配置和變更管理能力，端到端的需求全程跟蹤和閉環(huán)管理能力。

對于甲方驅(qū)動的研發(fā)過程管控能力，可以總結(jié)為三大類，具體如下：

 可固化：主要是指規(guī)范，流程和相關(guān)工具的制定和采用。

 可管控：主要是項目管控過程中的評審，決策，溝通匯報，問題風(fēng)險管理和監(jiān)控預(yù)警機(jī)制。

 可量化：主要是指研發(fā)管理中的基礎(chǔ)度量和KPI指標(biāo)體系的建立

可以講做好上面三個方面的內(nèi)容是甲方逐步深入研發(fā)過程管控的一個基礎(chǔ)。甲方的研發(fā)質(zhì)量和過程管控不是要替代單個應(yīng)用開發(fā)商的研發(fā)項目管理和質(zhì)量管理，而更多的目的是類似CMMI三級一樣形成一個適合甲方管理的組織級的過程和管控機(jī)制，從單個應(yīng)用廠商本身的成熟還不足夠，更加重要的是組織級的基線和成熟度。

對開發(fā)廠商的管控逐步打開內(nèi)部的黑盒，但是要注意不是完全接管，而是加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)的里程碑評審和結(jié)構(gòu)化決策機(jī)制。基于這個思路，另外再提下研發(fā)過程管控的一些關(guān)鍵點(diǎn)。

對于需求層面，我們要注意往往不是簡單的統(tǒng)一需求方案，特別是涉及到跨多個應(yīng)用系統(tǒng)的方案制定的時候，需要的不僅僅是需求方案，同時包括了技術(shù)方案。這個方案會約束高層的的一些總體架構(gòu)設(shè)計和實現(xiàn)思路方面的內(nèi)容，以防止后續(xù)各個應(yīng)用在實現(xiàn)過程中走偏。

加強(qiáng)對兩端的管理，包括需求方案和驗收發(fā)布兩端的管理，而弱化對廠商開發(fā)內(nèi)部的管理，對于開發(fā)廠商內(nèi)部的過程管控只需要加強(qiáng)里程碑監(jiān)控和評審即可。以做到最基本的閉環(huán)管理。對于開發(fā)商內(nèi)部的研發(fā)過程重點(diǎn)是制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和約束，加強(qiáng)QA管控。

配置管理要形成企業(yè)級的配置管理庫，各個廠商最終的研發(fā)過程資產(chǎn)都必須入庫，要加強(qiáng)各種配置審計工作，同時源代碼配置管理也需要逐步深入管理，方便后續(xù)的統(tǒng)一發(fā)布和部署流程的對接。而取代原因的開發(fā)廠商在驗收的時候才一并提交驗收資產(chǎn)的模式。

在縱向團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，可以考慮形成各種橫向的聯(lián)合性質(zhì)的虛擬團(tuán)隊。包括易用性團(tuán)隊，性能優(yōu)化團(tuán)隊，技術(shù)專家團(tuán)隊，業(yè)務(wù)專家團(tuán)隊等，以專家團(tuán)隊的方式來解決各個應(yīng)用可能存在的共享問題，并且在解決后逐步上升到企業(yè)知識庫中。形成組織級的度量和KPI體系，切實用數(shù)據(jù)說話，通過數(shù)據(jù)分析形成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。這一點(diǎn)往往是最難的，但是又必須執(zhí)行，至少需要做到定性定量的開發(fā)商考核和評估機(jī)制。