學(xué)習(xí)目標(biāo)
    1.理解項目采購管理的重要性，以及在IT項目中耳益增加的外包現(xiàn)象。
    2.描述與項目規(guī)劃采購相關(guān)的工作，包括使用合同的恰當(dāng)類型決策、準(zhǔn)備采購管理計劃、合同內(nèi)容說明書、供方選擇標(biāo)準(zhǔn)以及自制或外購分析。
    3.討論在得到賣方回應(yīng)、選定賣方和授予合同過程中實施采購和戰(zhàn)略時所涉及的內(nèi)容。
    4.了解通過管理采購關(guān)系和監(jiān)督合同績效進行的管理采購過程。
    5.描述合同的終止過程。
    6.討論幾種可輔助項目采購管理的應(yīng)用軟件。
開篇案例
　　在一項非常重要的操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的項目中，Marie McBride不知道她的公司應(yīng)該付給外部咨詢公司多少協(xié)助費用。在咨詢公司的提案中，他們可以提供具備相關(guān)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換經(jīng)驗的專家，并且如果是全職工作，這項提案將會在6個月以內(nèi)完成。但是，都過去9個月了，她的公司仍然在支付高額的咨詢費，項目的顧問團隊中有一半被替換成新的成員。這些新的顧問剛剛大學(xué)畢業(yè)兩個月。Marie的員工抱怨道：我們在浪費寶貴的時間來培訓(xùn)這些所謂的經(jīng)驗豐富的專家。Marie向公司的采購主管詢問了有關(guān)合同、費用以及特殊條款等與他們現(xiàn)在的經(jīng)歷相關(guān)的內(nèi)容。
　　Marie被難以理解的合同內(nèi)容搞得暈頭轉(zhuǎn)向。這份合同很長，并且顯然是出自某些具有深厚法律背景的人之手。當(dāng)她詢問采購部經(jīng)理，在咨詢公司沒有按照預(yù)定計劃執(zhí)行的情況下公司能夠采用什么措施的時候，采購部經(jīng)理回答：提案并不是正式合同中的一部分。Marie的公司正在為時間、材料支付費用，而不是為特定的交付物。在合同中并沒有相應(yīng)條款規(guī)定顧問的最低經(jīng)驗水平，也沒有對項目逾期的處罰條款。但合同當(dāng)中有終止合同的條款，這意味著公司可以終止合同。Marie不能理解，她的公司怎么會簽了一份這么糟糕的合同。那么，有沒有處理外購服務(wù)的更好的方法呢？
12.1 項目采購管理的重要性
　　采購（procurement）意味著從外界來源獲得商品或者服務(wù)。“采購”一詞廣泛用于政府；許多私人企業(yè)使用如下詞語“外購”和“外包”。那些提供采購服務(wù)的組織和個人通常被稱為供應(yīng)商、供貨商、承包人、分包人或者銷售商，其中“供應(yīng)商”是應(yīng)用最多的一個詞語。許多IT項目往往涉及外部商品和服務(wù)的使用。
　　如同第2章里介紹的那樣，外包尤其是跨邊境外包（通常稱為離岸外包）已成為研究領(lǐng)域爭論的一個熱點話題。以下是一些有關(guān)外包的統(tǒng)計信息，這些信息選自由美國信息技術(shù)學(xué)會(In-formation Technology Association of America，ITAA)資助的報告。
      全球用于計算機軟件和服務(wù)的花費以每年20%的速度在增長，也就是由2005年約150億美元到2010年的380億美元。
　　在如上的時間段內(nèi)，由離岸外包所產(chǎn)生的成本的節(jié)約大約是由87億美元到204億美元。成本節(jié)約和離岸外包抑制了通貨膨脹，提高了生產(chǎn)力并降低了利率。這些都能夠促進商業(yè)的發(fā)展和顧客的消費，進而促進經(jīng)濟活動。
　　盡管全球外包導(dǎo)致一些IT工人失業(yè)，但在美國，總的就業(yè)率還是增長了，這些好處深刻地影響了美國經(jīng)濟，這些結(jié)論都是來自ITAA的調(diào)查。“伴隨著離岸外包業(yè)務(wù)而來的經(jīng)濟活動的增長，2005年已經(jīng)創(chuàng)造了超過257 000個新的工作機會，并且預(yù)計在2010年能夠達到337 000個新的就業(yè)機會。”
　　政客對于離岸業(yè)務(wù)外包是否能夠有助于他們本國的經(jīng)濟爭論不休。計算機網(wǎng)絡(luò)支持服務(wù)運營商的運營總監(jiān)Andy Bork認為，外包是健康經(jīng)濟的重要組成部分。他使用“膽固醇”來類比外包的利弊。他說大部分人都認為離岸外包沒有什么好處，因為它剝奪了境內(nèi)工人的工作機會。然而，許多公司發(fā)現(xiàn)，他們可以使用境外的資源然后為本地創(chuàng)造新的工作機會。舉個例子來講，位于亞特蘭大的Delta航空公司2003年在印度創(chuàng)造了1 000個新的呼叫中心的工作，節(jié)省了2 500萬美元的開支，這就能夠使其在美國增加1 200個與預(yù)訂和銷售相關(guān)的工作機會。其他公司，比如沃爾瑪，可以自己處理內(nèi)部的大部分IT項目，僅僅使用一點點商業(yè)軟件，根本不使用外包。
　　對于世界上很多公司來說，是否使用外包、什么樣的項目適合外包、怎樣使用外包都成為了重要的課題。一項2008年的調(diào)查顯示，在600個全球采購高管中有74%的人認為采購問題成為了他們所在公司需要高度優(yōu)先考慮的問題。約50%的受訪者認為他們所在的公司過度關(guān)注于成本的降低，忽略了價值的創(chuàng)造。他們還認為因為沒有關(guān)注運用技術(shù)來改進采購過程，他們正在喪失機遇。例如，有72%的受訪者承認：“在他們總的采購渠道中，電子采購和電子購買(eSourcing)的應(yīng)用小于10%。”
　　大部分公司使用外包來滿足對于信息技術(shù)的需求，但大多數(shù)資金都花在了本國。2008年的一份報告指出，在美國和加拿大，IT外包存在如下變化趨勢：
　　應(yīng)用IT外包最普遍的形式是應(yīng)用開發(fā)，在受訪的公司中，有53%的公司將應(yīng)用開發(fā)進行外包。44 010的公司外包了應(yīng)用維護，40%的公司外包了網(wǎng)站和電子商務(wù)系統(tǒng)，37%的公司外包了運作復(fù)原服務(wù)(disaster recovery services)。
　　在IT的功能外包服務(wù)中，運作復(fù)原服務(wù)的外包比重最大。占全部IT外包服務(wù)的50%。很多公司因采用外部團隊進行回收設(shè)備的外部存儲和維護，受益頗多。桌面支持在功能外包服務(wù)中排第二位（比重為48%），緊隨其后的是數(shù)據(jù)中心運行和幫助桌面(各占47%)，再后是網(wǎng)站和電子商務(wù)系統(tǒng)（比重為46%），IT安全排名最后，這項工作只有29%進行外包。
　　雖然應(yīng)用開發(fā)和維護經(jīng)常被外包，但是在全部的IT外包服務(wù)中，它們所占的比重并不大。因為大部分公司會選擇在機構(gòu)內(nèi)部做項目，所以應(yīng)用開發(fā)和維護常常是有選擇性的進行外包。
　　因為外包屬于發(fā)展中的領(lǐng)域，因而對于項目經(jīng)理而言，理解項目采購管理的重要性是十分重要的。許多組織通過外包以達到如下目的：
　　降低固定成本和經(jīng)常性費用。外包服務(wù)提供商往往可以利用規(guī)模經(jīng)濟，但這種優(yōu)勢對于單個客戶而言往往無法獲得，特別是在硬件設(shè)備和軟件方面。同時，通過境內(nèi)或者境外外包還可以降低人力成本。企業(yè)同樣可以在以下方面節(jié)約人力成本：雇用、解雇、派遣員工，或者當(dāng)員工處于兩個項目的時候另付薪水。
　　可以使客戶公司能夠?qū)Ｐ挠谄浜诵臉I(yè)務(wù)。大部分組織并沒有提供信息技術(shù)服務(wù)的業(yè)務(wù)，但是當(dāng)企業(yè)專注于其核心競爭力，比如營銷、客戶服務(wù)、新產(chǎn)品設(shè)計的時候，他們需要花費金錢和精力來提升信息技術(shù)功能。通過將信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包，員工就可以專注于自己擅長的工作，這對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。
　　獲得技術(shù)和技能。通過外包，組織可以獲得所需的特殊的技能和技術(shù)。例如，某個項目需要某一領(lǐng)域?qū)＜业膮⑴c，并且在一定的時期內(nèi)需要使用昂貴的硬件和軟件設(shè)備。計劃好這類外購可以保證為項目提供必需的技能和技術(shù)。
　　提供靈活性。外包可以在項目處于工作壓力高峰的時候提供額外的員工，相比之下，如果全部項目員工來源于內(nèi)部就不那么經(jīng)濟了。許多公司通過外包獲得更高的員工靈活性。
　　提升責(zé)任度。一份精心擬就的合同( contract)--由互相約束的條款規(guī)定供應(yīng)商應(yīng)提供的特定產(chǎn)品或者服務(wù)，采購商購買這些產(chǎn)品和服務(wù)--可以對項目的關(guān)鍵交付物確定責(zé)任、明確重點。因為合同屬于法律條款，所以有責(zé)任按照合同說明的內(nèi)容交付工作。
　　組織同時還必須考慮一些可能使他們不想外包業(yè)務(wù)的因素。當(dāng)一個組織外包其工作，供應(yīng)商的項目工作往往得不到自身的控制。另外，一個組織不能夠過分依賴于某一個特定的供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商的業(yè)務(wù)受阻或者損失了核心的成員，這將對于正在執(zhí)行的項目產(chǎn)生嚴(yán)重的沖擊。
　　組織還要注意保護自己的戰(zhàn)略性信息，這些敏感的信息在供應(yīng)商那里往往并不十分安全。根據(jù)斯科特 麥克尼利（太陽微系統(tǒng)前首席執(zhí)行官）的說法：“你需要在內(nèi)部處理的那些事，那些在競爭中給你力量的能力，我將它們稱為 秘密調(diào)味汁。如果你正走在一條商業(yè)街上，你正在執(zhí)行一項市場跟蹤和分析工作，那么你應(yīng)仔細收集這些信息。在太陽微系統(tǒng)公司，我們正在執(zhí)行一項復(fù)雜的用來測試微處理器設(shè)計的工作，我們必須保密。”項目團隊必須慎重地思考有關(guān)采購的事項，并且以此為基礎(chǔ)做出項目和組織必須做出的明智決定。他們當(dāng)然可以在業(yè)務(wù)狀況發(fā)生變化的情況下改變外包的想法。
錯在哪里
　　2002年12月，金融服務(wù)公司摩根大通宣布了一項價值50億美元的外包合作項目，它將7年的數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)外包絡(luò)了IBM。雙方都宣稱這項合同是此類合同中最大的一個。這看起來正處于雙贏的境地，IBM可以降低成本獲取利潤，摩根大通可以推行新的改革。然而，在2004年9月，摩根大通還不到兩年就撤回了合同，因為這項合作對于它們新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而言不適合了。根據(jù)Austin Adams（摩根大通首席信息官）的說法，“我們相信自己管理公司的技術(shù)架構(gòu)對于公司的長期成功和股東的長遠利益都是最好的選擇。”但是，IBM有不同的看法：合同撤銷僅僅是由它與第一銀行的合并而導(dǎo)致的。它們正在努力扭轉(zhuǎn)丟掉大業(yè)務(wù)所造成的損失。公司的合并導(dǎo)致了信息技術(shù)資源的過剩。IBM的發(fā)言人James Sciales說：“這個決定和其他的決定一樣，是由于企業(yè)的合并。”  
　　對于公司，以及對于整個國家作為一個整體，外包同樣能夠在其他若干方面帶來一些問題。例如：許多澳大利亞人關(guān)心軟件開發(fā)工作的外包。“澳大利亞計算機協(xié)會說，將這類業(yè)務(wù)外包到國外將導(dǎo)致投身信息技術(shù)學(xué)習(xí)的學(xué)生下降，耗盡相關(guān)專家的數(shù)量，削弱國家的戰(zhàn)略性技術(shù)能力。另外、一個問題就是安全，這涉及知識產(chǎn)權(quán)的保護、數(shù)據(jù)的完整以及海外技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)的可靠性。”
　　那些成功使用外部資源的IT項目往往得益于良好的項目采購管理。項目采購管理(projectprocurement management)包括為項目從項目執(zhí)行組織的外部獲取貨物或者服務(wù)的過程。在某種合同條件下，某個組織既可以是某項產(chǎn)品或者服務(wù)的買方，也可以是賣方。
　　對于項目的采購管理，有4項主要的過程：
　　規(guī)劃采購，包括決定購買什么、什么時候和怎樣購買。在采購計劃中，決策者需要明確什么地方采取外包的方式，決定合同的種類，并且向潛在賣方描述工作的內(nèi)容。這些賣方(seller)包括：承包商、供應(yīng)商，或者那些為其他組織和個人提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織。這一過程的輸出包括采購管理計劃、工作內(nèi)容說明、自制或外購決策、采購文件、供方選擇標(biāo)準(zhǔn)以及變更請求。
　　實施采購，包括獲取賣方回應(yīng)、選定賣方、授予合同。輸出包括選定的賣方、采購合同授予、資源日歷、變更請求、項目管理計劃（更新）、其他項目文件（更新）。
　　管理采購，涉及與已選賣方的關(guān)系管理，合同績效的監(jiān)督和所需變更的次定。這一過程的主要輸出有采購文檔、組織過程生產(chǎn)（更新）、變更請求、項目管理計劃（更新）。
　　結(jié)束采購，涉及每個合同的完成和處置，包括未清條款的解庚。這一階段的輸出包括采購終止和組織過程資產(chǎn)（更新）。
　　圖12-1總結(jié)了這些過程和產(chǎn)出，揭示了它們在一個特定項目中發(fā)生的時間。

12.2 規(guī)劃采購
    規(guī)劃采購涉及分析哪些項目最好是通過使用外部的產(chǎn)品或者服務(wù)來滿足需求。其主要內(nèi)容包括：決定是否要采購以及采購的方式、內(nèi)容、數(shù)量以及時間等。這一階段的一項重要輸出就是做出自制或外購的決策。自制或外購決策（make-or-buy decision）就是組織需要決定生產(chǎn)某個產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)的最好方式是什么，是從組織內(nèi)部自行生產(chǎn)或提供還是從外部組織購買這些產(chǎn)品或服務(wù)，哪一種更好一些。如果沒有必要從外部組織購買產(chǎn)品或者服務(wù)，那么執(zhí)行任何其他的采購管理程序也就沒有必要。
　　對于很多項目來說，恰當(dāng)?shù)赝赓從稠椥畔⒓夹g(shù)功能會是一筆很大的投資，就像下面“對在哪里”欄目中給出的例子。
對在哪里
　　Boots Company PLC是一家位于英國諾丁漢的從事醫(yī)藥和健康護理業(yè)務(wù)的公司。2002年他們將信息技術(shù)系統(tǒng)外包給了IBM。雙方簽署了一個為期10年的合同，價值大約11億美元。相對于自己開發(fā)并運行這個系統(tǒng)，公司預(yù)期將會節(jié)約2.039億美元的成本。IBM管理并且開發(fā)了Boots公司的基礎(chǔ)框架，發(fā)言人Francis Thomas宣稱：“從中心服務(wù)區(qū)到1 400個銷貨店，直達工作者的辦公桌。”Boots的400多名員工雖仍然在公司總部工作，但是已經(jīng)納入了IBM的薪酬體系，當(dāng)然也引入了所需的IBM的員工。Thomas說：“一項至關(guān)重要的事情就是，如果IBM在新加坡有一位專家，并且如果我們需要某項專業(yè)技術(shù)，我們可以進行為期3個月的合作。這樣就可以保證我們的成本曲線處于平滑狀態(tài)。”對于長期合作，重新談判也不是少見的事情，既可以延長合作，也可以縮短合作。2006年5月，由于Boots信息基礎(chǔ)構(gòu)架的更新工作已基本完成（包括一個新的制藥系統(tǒng)以及SAP的首次演示），Boots和IBM開始商洽合同的修訂。Boots的一個發(fā)言人稱：公司項目的進度比預(yù)計的要快得多。與之相反，2005年Boots就一個在2002年簦下的7年期、價值9 000萬法郎的1T合同與Xansa進行了重新談判，該合同將再延期兩年，有效期至2011年，新增價值2 600萬法郎。在大型采購中，利用市場的激烈競爭和諸多變化進行優(yōu)勢采購的做法也是司空見慣。2008年，Boots宣布將把該公司的供應(yīng)商名單增至6家，讓供應(yīng)商競爭供應(yīng)該會司下一年的IT產(chǎn)品和服務(wù)。“該公司始終將業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團隊和服務(wù)管理納入會司內(nèi)部架構(gòu)，包括幫助桌面和項目管理。”
　　適當(dāng)?shù)赜媱澓貌少徏矮@取，精心擬就合同可以為組織節(jié)省成千上萬的成本。有些公司集中采辦產(chǎn)品，比如個人電腦、軟件、打印機等，以獲得特別的折扣。例如，在20世紀(jì)80年代中期，美國空軍簽署了一份5年期、價值數(shù)百萬荑元的合同來實施空軍系統(tǒng)指揮部的自動化。項目經(jīng)理和合同主管決定，可以在合同中就某些需要的條目采取單位定價的戰(zhàn)略，比如工作站和打印機。通過避免在一開始就將各個產(chǎn)品的價格敲定，中標(biāo)的供應(yīng)商可以降低其投標(biāo)額超過4 000萬美元。
　　計劃采購及獲取所需要的輸入包括：范圍基準(zhǔn)、需求文件、合作協(xié)議、風(fēng)險登記冊、與風(fēng)險相關(guān)的合同決策、活動資源需求、項目進度計劃、活動成本估算、成本績效基準(zhǔn)、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程生產(chǎn)。例如，一個大型制衣公司可能會考慮將遞送業(yè)務(wù)外包出去，將維修和維護業(yè)務(wù)外包出去，以及將對同際銷售和市場營銷人員的筆記本使用培訓(xùn)和支持外包出去。如果存在某些供應(yīng)商，他們能夠以一個合理的價格提供服務(wù)，那么就有理由進行外包，因為這可以削減制衣公司的固定成本及經(jīng)常費用，并使公司能專注于銷售衣服的核心業(yè)務(wù)。
　　理解為什么企業(yè)要購買商品和服務(wù)，以及了解進行汁劃采購和獲取所必需的輸入是很重要的。在本章的“開篇案例”中，Marie的公司雇用了外部顧問來幫助他們完成操作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換項目，因為他們在一段時間內(nèi)需要一些具有專業(yè)技術(shù)的專家。這在許多IT項目中是常見的。臨時雇用那些資深顧問來完成特定的工作比招聘全職員工會更有效。
　　因而，應(yīng)盡早明確項目的范圍、項目的產(chǎn)出、服務(wù)，以及要求的結(jié)果、市場條件、責(zé)任和假定。在Marie的案例中，項目的范圍和所要求的服務(wù)相對來說比較清晰，但是她的公司在雇用外部顧問的時候卻沒有足夠的有關(guān)市場條件以及責(zé)任和假定等的討論和文件說明。是否還有某些公司也可以為她的公司提供類似的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換服務(wù)？項目管理團隊有沒有對這家公司的背景進行調(diào)查？有沒有就使用顧問而列出重要的責(zé)任和假定條件？比如限定系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的期限，以及限定派遣顧問的最低的經(jīng)驗水平。在簽署外包合同以前，回答好這類問題是非常重要的。
12.2.1  規(guī)劃采購的工具和技巧
　　在規(guī)劃采購中，有很多工具和技巧可以幫助項目經(jīng)理及其團隊，包括自制或外購分析、專家判斷及合同類型。
　　1.自制或外購分析
　　作為一種通用的管理技術(shù)，自制或外購分析用來決定一個組織應(yīng)該自己生產(chǎn)某個產(chǎn)品、提供某項服務(wù)，還是應(yīng)該從外部組織購買這些物品。這一類的分析包括估計自己生產(chǎn)某個產(chǎn)品、提供某項服務(wù)所產(chǎn)生的成本，并且將其與外包給其他組織所產(chǎn)生的成本相比較。假設(shè)某個公司擁有1 000名配有筆記本電腦的國際銷售人員。使用自制或外購分析，公司將自己生產(chǎn)某個產(chǎn)品、提供某項服務(wù)所產(chǎn)生的成本與外包給其他組織所產(chǎn)生的成本進行比較。如果供應(yīng)商的價格比自制的成本估計還要低，公司無疑應(yīng)該將培訓(xùn)和使用支持服務(wù)外包出去。另外一類常見的自制或外購分析有些復(fù)雜，就是公司是否應(yīng)該自己開發(fā)一套應(yīng)用程序，或者購買相應(yīng)的軟件，并做些改動來滿足公司的需要。
　　許多組織使用自制或外購分析來決定是否應(yīng)為某一項目購買或者租賃某個特定產(chǎn)品。例如：假定在某個項目中你需要一個設(shè)備，它的采購價格12 000美元，而這個設(shè)備每天還要產(chǎn)生400美元的運行成本。假如你可以以每天800美元的價格租賃同樣的設(shè)備，當(dāng)然這些錢中包含了運行成本。你可以建立一個等式，在這個等式中采購成本和租賃成本相同，進而通過財務(wù)分析來決定購買或者租賃。在這個例子中，參數(shù)d表示你需要這個設(shè)備的時間。那么這個等式可以表示為
　　 　　 　　 　　 800d =12 000 +400d
　　 　　 　　   等式兩邊同時減去400d美元，得到
　　 　　 　　 　　    400d= 12 000
　　 　　 　　 等式兩邊同時除以400美元，可以得到
　　 　　 　　 　　       d=30
　　這就意味著在30天的時間段中，采購成本和租賃成本是一樣的。所以，如果你需要這個設(shè)備的時間少于30天，那么租賃這個設(shè)備將會更加合算一些。如果你需要這個設(shè)備超過30天，那么就應(yīng)該購買這個設(shè)備。 搬來說，對于短期而言，租賃成本更低一些；而對于長期而言，租賃成本就相對較高了。
　　2.專家判斷
　　企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的專家都可以劃某項采購和獲取計劃提供出色的建議。項目團隊往往需要咨詢組織內(nèi)部的專家，并且應(yīng)該將其作為一項重要的經(jīng)營傳統(tǒng)。在上面的例子當(dāng)中，內(nèi)部專家可能會指出公司內(nèi)部不能給那1 000名筆記本電腦用戶提供合格的培訓(xùn)和支持，因為這些服務(wù)涉及眾多有著不同知識背景和技能水平并身處各地的人。公司的專家還可能知道，他們的競爭對手大部分采用外包的形式，并且還可以指出哪些是資深的供應(yīng)商。與此同時，咨詢法律專家也是很重要的，因為外包合同屬于一種法律合同。
　　公司外部的專家，包括潛在的供應(yīng)商他們自身，電可以提供專家評判。例如：供應(yīng)商可以對銷售人員提供一種選擇建議，由他們自己以一個折扣價格購買筆記本電腦。這個選擇可以解決人員更替所產(chǎn)生的問題--現(xiàn)有的員下可以使用他們的筆記本電腦，新來的員工也可以通過這個項目購買筆記本電腦。一位內(nèi)部專家可能建議，員丁通過削減任何他們認為是不必要的成本來獲得技術(shù)獎勵。專家評判，無論是內(nèi)部的還是外部的，都可以作為采購決策的資源。
　　3.合同類型
　　合同類型是一個重要的要考慮的方面。不同種類的合同應(yīng)用于不同的環(huán)境之中。3個主要的類別是：固定價格或者叫一次性付款的；成本補償性質(zhì)的；時間與材料統(tǒng)籌的。在滿足特定的采購需求的情況下，一份單獨的合同可以同時包含上述3類內(nèi)容。例如，在同一個合同之中可以包括從某個供應(yīng)商那里以特定的價格（一次付款價格）購買特定的硬件，某個以成本補償為基礎(chǔ)的服務(wù)，以及其他以時間和材料為基礎(chǔ)的服務(wù)。項目經(jīng)理和其團隊必須理解并且決定使用上述哪一種來滿足某個特定項目的需要。同時，理解在什么時候、怎樣才能夠獲得單位定價的優(yōu)勢也是十分重要的。
　　固定價格（fixed-price）或者一次性付款合同(lump-sum contracts)是指對一個界定清晰的產(chǎn)品或者有一個確定了的總額。在這種情況下，由于價格已經(jīng)事先商定好了，購買者的風(fēng)險比較低。供應(yīng)商通常在定價中加入了自己對風(fēng)險的估計，但同時他們的出價也必須是有競爭力的。例如：一個公司簽署了一份定價合同，購買100臺有特定打印分辨率和速度的打印機，并且在兩個月的時間內(nèi)遞送到某個特定的地點。在這個例子中，產(chǎn)品的生產(chǎn)和遞送日期都是非常明確的。幾家不同的供應(yīng)商可以根據(jù)該項工作確定一個固定的價格。一份固定價格合同也可能包含滿足或者超過項目某個特定需求的激勵。例如，某份合同可以包含這樣的激勵條款：如果打印機在一個月內(nèi)就能遞送到位的話，可以獲得額外的獎勵。固定價格合同(FFP)對于購買者而言風(fēng)險是最小的，其次是固定價格激勵合同(FPI)。
　　合同中同樣也可以包含降低費用、避免超出預(yù)算的激勵。例如，根據(jù)美國聯(lián)邦收購管理條例(FAR)，固定價格加激勵費用合同可以包含合約總價（point of total assumption，PTA），是指承包商承諾對超過合同成本1美元都要承擔(dān)完全責(zé)任的成本點。承包商都不想達到合約總價，因為這對他們而言會造成財務(wù)損失，所以對他們有防止超支的激勵。PTA可以通過以下公式計算：
　　 　　 　　PTA=（封頂價格一目標(biāo)價格）／政府份額+目標(biāo)成本
　　 　　 　　例如，給出以下信息，假定所有的單位是百萬美元
　　 　　 　　 　　     封頂價格=1 250美元
　　 　　 　　 　　     目標(biāo)價格=1 100美元
　　 　　 　　 　　     目標(biāo)成本=1 000美元
　　     份額：75%
　　     PTA=(1 250 -1100)  10.75 +1 000 =1 200美元12
　　費用補償合同(cost-reimbursable contracts)涉及向供應(yīng)商支付直接的和間接的實際成本。在第7章中，直接成本是指那些項目中直接與生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)相關(guān)的實際成本。在項目中，一般而言，可以對成本進行經(jīng)濟、有效的追溯。間接成本是指那些在項目中與生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)不直接相關(guān)的實際成本。一般而言，沒有太經(jīng)濟、有效的追溯方式。例如，付給直接為項目工作的員工的工資，或者為某個項目購買的硬件和軟件成本是直接成本；而那些用來提供電力供應(yīng)的場所、自助餐廳等都是間接成本。間接成本常常用直接成本的一個百分比來表示。費用補償合同常常包含如下費用：如利潤率，達到或者超過項目某項特定目標(biāo)的激勵。這種合同一般應(yīng)用于那些提供涉及新技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)的項目。在費用補償合同中，相比固定費用合同而言，買家承擔(dān)了更多的風(fēng)險。根據(jù)風(fēng)險由低到高排列的幾種費用補償合同是：成本加激勵費用、成本加固定費用、成本加獎勵費用和成本加成。
　　在成本加激勵費用合同(cost plus incentive fee contract，CPIF contract)中，買方將根據(jù)事先約定向供應(yīng)商支付允諾的費用以及激勵補償金。為了降低合同成本，采購方常常支付激勵費用給供應(yīng)商。如果最后的成本比預(yù)期的要低，那么買方和供應(yīng)商根據(jù)事先商榷的比例公式，都可以從成本的節(jié)約中獲利。例如，某個項目的預(yù)期成本是100 000美元，給供應(yīng)商的激勵費用是10 000美元，并且分成公式為85/15，意味著買方承擔(dān)85%的不確定性，而供應(yīng)商承擔(dān)15%的不確定性。如果最后的造價是80 000美元，那么成本節(jié)約就是20 000美元。為此買家將會支付項目的成本80 000美元和激勵補償金3 000美元( 20 000的15%)，總計償付93 000美元。
　　成本加固定費用合同（cost plus fixed fee contract，CPFF，contract）是指買方除了支付給供應(yīng)商許諾的執(zhí)行成本以外，還要支付一個根據(jù)估計成本百分比得到的固定費用。只要項目的范圍不改變，這個費用就不會改變。例如，假設(shè)一個項目的預(yù)期成本100 000美元，固定的費用是10 000美元。如果實際的成本上升到了120 000美元并且項目保持原有的范圍，承包商就仍然只能收到10 000美元的費用。
　　成本加獎勵費用合同(cost plus award fee contract，CPAF contract)，是指買方除了支付給供應(yīng)商許諾的執(zhí)行成本以外，還要在賣方滿足了客觀執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上支付獎勵費用。例如，在飯店里你考慮給服務(wù)生多少小費就是一個簡單的例子。你仍然需要為你的美餐付費，這是固定的，但是你可以根據(jù)你對所提供的食物、飲品和服務(wù)的滿意程度來決定小費的支付金額。這種類型的合同很少使用。
　　成本加成合同(cost plus percentage oi costs contract，CPPC contract)是指買方除了支付給供應(yīng)商許諾的執(zhí)行成本以外，同時支付一項事先確定的、按總成本的某個百分比計算得到的費用。從買方的角度看，這個是最不理想的合同，因為對供應(yīng)商沒有減少成本的激勵。實際上，因為是根據(jù)成本的百分比，增加成本可以提升他們的利潤水平，所以他們反而有增加成本的傾向。美國聯(lián)邦政府內(nèi)禁止實行這一類的合同，但實際上在某些私人產(chǎn)業(yè)，特別是建筑行業(yè)中，它仍在使用。買方這時承擔(dān)了所有的風(fēng)險。
　　時間和材料合同（time and material contracts）是固定價格以及費用補償合同的混合體。例如，某個計算機顧問可能與一家公司簽訂了一份80美元／小時的費率另加10 000美元支付那些為項目提供的特定材料的合同。在10 000美元的限額內(nèi)，材料費用可以是根據(jù)認可的收據(jù)來支付。顧問可以每周或者每月將發(fā)票寄送給買方，同時列明材料費用、所使用的工時并描述工作的產(chǎn)出。這一類合同通常使用在這樣的場合：所需要的服務(wù)不能夠明確地界定哪些工作要做，以及總成本無法確切估計。正如在“開篇案例”中介紹的，許多程序員和顧問，如Marie公司所雇用的，更喜歡時間和材料合同。
　　單位定價(unit pricing)可以剛在不同種類的合同之中，它通常要求供應(yīng)者事先確定每一單位產(chǎn)品或者服務(wù)的價格。總的合同價值是完成丁作所需的單位的數(shù)量的函數(shù)。假設(shè)有一個信息技術(shù)部門，簽訂了一個購買計算機硬件的單位定價的合同。如果他們僅僅購買一個單位，那么成本可能是1 000美元。如果他們購買10個單位，成本就會是10 000美元。這一類的定價策略通常涉及數(shù)量折扣。例如，這家公司購買的數(shù)量在10 - 50單位之間，那么合同價格可能是900美元／單位。如果購買超過了50單位，那么合同成本可能會繼續(xù)下降到800美元／單位。這種彈性的定價策略對于買家和賣家來說都是有利的（參考我們本章前面的“對在哪里”中第2個例子）。
　　任何類型的合同都應(yīng)該包含因這個項目所要考慮的特定條款。例如，某個公司使用時間和材料合同來購買顧問服務(wù)，在合同中應(yīng)該規(guī)定根據(jù)每個顧問的經(jīng)驗水平所確定的小時費率。一名沒有碩士學(xué)位、經(jīng)驗小于3年的初級顧問可能被定價為40美元／小時；與此同時，一個具備碩士學(xué)位并有超過10年工作經(jīng)驗的高級顧問可能給予80美元／小時的報酬。
　　圖12-2總結(jié)了這幾類合同各自對于買家和賣家而言不同的風(fēng)險程度。在固定價格合同之下，購買者承擔(dān)了最小的風(fēng)險，因為他們確切地知道自己應(yīng)該給供應(yīng)商支付什么。在成本加成合同(CPPC)中，購買者有最大的風(fēng)險，因為他們通常事先不知道該花費多少，并且供應(yīng)商有提高成本的傾向。從供應(yīng)者的角度而言，在CPPC中承擔(dān)的風(fēng)險最小，而在固定價格合同中承擔(dān)的風(fēng)險最大。

時間和材料合同，以及單位價格合同，可能是高風(fēng)險的也可能是低風(fēng)險的，這要根據(jù)項目的性質(zhì)和其他的合同條款而定。例如，如果一個組織不知道需要完成什么工作，那么就不要指望供應(yīng)商會簽署一個固定價格合同。然而，購買者可以以一定的事先確定的小時費率找到顧問或者一組顧問來完成特定的任務(wù)。買方應(yīng)該每天或者每個星期對其工作進行衡量，來決定是否繼續(xù)使用這些顧問。在這樣的情況之下，在合同中就應(yīng)該包含終止條款( termination clause)--允許供應(yīng)商或者買方終止合同的條款。在某些合同之中，甚至允許買方單方面以任何理由終止合同，并且只要求給供應(yīng)商24小時的通知時限。但是對于供應(yīng)商而言，最少要提前一周告知買方要終止合同，并且需要充足的理由。在合同之中同樣可以允許買方根據(jù)顧問的學(xué)歷和經(jīng)驗而確定小時費率。這些條款降低了買方的風(fēng)險，同時為完成工作提供了相應(yīng)的靈活性。
　　除了購買或者自制決策，以及根據(jù)項目的采購決策而產(chǎn)生的變更請求，規(guī)劃采購其他的重要輸出是采購管理計劃、工作說明、采購文件（例如為提議和報價而提出的請求）以及供方選擇標(biāo)準(zhǔn)。
12.2.2采購管理計劃
　　正如前面所述的，每一個項目管理知識領(lǐng)域都涉及計劃。采購管理計劃是一份用來描述如何管理采購過程的文件，從為外部采購和獲取制定文檔到終結(jié)合同。像其他的項目計劃一樣，根據(jù)項目的不同，項目管理計劃的內(nèi)容也有所不同。
　　下面是一些采購管理計劃所包含的內(nèi)容：
　　-在不同的一睛況之下使用不同種類的合同的指南。
　　-如果適用，可以采用的標(biāo)準(zhǔn)采購文件或者模板。
　　-創(chuàng)建工作結(jié)構(gòu)分解、工作說明以及其他采購文件的指南。
　　-項目團隊以及相關(guān)部門的角色和責(zé)任，例如采購部和法律部。
　　-對供應(yīng)者進行獨立評估的指導(dǎo)方針。
　　-管理多個供應(yīng)商的建議。
　　-將采購決策（如采購或者自制；失策）與其他項目領(lǐng)域（如進度安排和績效報告）相協(xié)調(diào)的過程。
　　-與采購和獲取相關(guān)的約束和假設(shè)。
　　-采購和獲取的提前期。
　　-采購和獲取的風(fēng)險緩解策略，比如保險合同和債券(bond)。
　　-辨識預(yù)審合格的賣方或者組織偏愛的賣方的指導(dǎo)方針。
　　-用來幫助衡量供應(yīng)商和管理合同的采購矩陣。
12.2.3工作說明
　　工作說明(statement of work，SOW)是對采購所需的工作的描述。某些組織同樣使用工作說明(SOW)來形容一份描述內(nèi)部工作的文件。如果將SOW視為合同的一部分，用來描述某個特定合同所要求的工作，那么就稱為合同工作說明。合同SOW是一類范圍說明，以充足的細節(jié)來描述工作，從而使未來的供應(yīng)商預(yù)期他們是否具有提供這些商品或服務(wù)的資質(zhì)，并且確定一個合適的價格。一份SOW應(yīng)該是清晰、準(zhǔn)確的，并且應(yīng)該盡量的完整。在其中，應(yīng)該描述所有要求的服務(wù)以及績效報告。在一份合同SOW中，使用適當(dāng)?shù)脑~匯也是十分重要的，比如用“必須”代替“可能”。例如：“必須-是指某些工作應(yīng)當(dāng)被完成，但是-可能”就存在著完成某件事情或者不完成某件事情兩種選擇。合同SOW應(yīng)該明確項目所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)，使用行業(yè)術(shù)語，并引用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
　　許多組織還使用樣本或者模板來生成SOW。圖12-3描述的是，當(dāng)Marie的組織雇用外部顧問或者購買其他服務(wù)和產(chǎn)品的時候，她可以使用的合同SOW的大綱或者模板。例如，對于操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換項目而言，Marie的公司應(yīng)該明確所涉及的硬件、舊的操作系統(tǒng)和新的操作系統(tǒng)的制造商和型號，每一類硬件所需要到的數(shù)量（大型機、中型機、個人電腦），等等。合同SOW同時也應(yīng)該明確工作執(zhí)行的地點、期望的執(zhí)行期限、特定的交付物，以及它們的完成期限、適用的標(biāo)準(zhǔn)、接收標(biāo)準(zhǔn)及其他特殊要求。好的合同SOW應(yīng)該能夠讓投標(biāo)者更好地理解買方的期望。合同SOW應(yīng)該成為正式合同的一部分，來保證買方能從供應(yīng)商那里得到他們想獲得的東西。

12.2.4 采購文件
　　采購文件涉及為潛在的供應(yīng)商準(zhǔn)備他們所需要的文件以幫助他們做出回應(yīng)，以及確定授予合同的評價標(biāo)準(zhǔn)。項目團隊經(jīng)常使用標(biāo)準(zhǔn)的形式和專家評判作為工具，來幫助他們創(chuàng)建相關(guān)的采購文件和評價標(biāo)準(zhǔn)。
　　兩個常見的采購文件的例子是需求建議書或建議請求書(RFP)和報價請求書(RFQ)。一份建議請求書(request for proposal，RFP)是一份用來請求未來的供應(yīng)商提交提案的文件。一份提案(proposal)是由供應(yīng)商準(zhǔn)備的用來滿足買方要求的不同的解決方案。例如，如果一個組織打算實現(xiàn)工作自動化，或者打算為他們的業(yè)務(wù)問題尋找解決方案，那么組織就可以發(fā)布一份RFP，這樣供應(yīng)商將以提案來做出回應(yīng)。供應(yīng)商們對于滿足該組織的需要可能提出了各種各樣的硬件、軟件以及網(wǎng)絡(luò)解決方案。選定中標(biāo)的供應(yīng)商可能要根據(jù)種種判定標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是依據(jù)最低的價格。策劃一份RFP通常是非常耗時的過程。組織必須做出適當(dāng)?shù)挠媱潱源_保能充分描述他們想要的產(chǎn)品、供應(yīng)商應(yīng)該在提案中包含的東西以及他們?nèi)绾魏饬窟@些提案。
　　一份報價請求書（request for quote，RFQ）是請求期望的供應(yīng)商報價（投標(biāo)）的文件。標(biāo)書(bid)，有時也稱為投標(biāo)或者報價，是由供應(yīng)商準(zhǔn)備的一份文件，提供了針對購買者明確要求的標(biāo)準(zhǔn)物品的價格。組織經(jīng)常使用RFQ來處理那些涉及特定物品的報價請求。例如，如果某個公司想要購買具備某些特定性能的100臺計算機，那么它可以向潛在的供應(yīng)者發(fā)布RFQ。對于RFQ來說，不像RFP的準(zhǔn)備時間那么長，也不需要做出回應(yīng)。其選擇通常是根據(jù)最低的價格。
　　對于項目采購管理來說，撰寫一份良好的RFP是至關(guān)重要的一部分。許多人從未撰寫過RFP或者對其做出回應(yīng)。要制作一份好的RFP，專業(yè)性具有不可估量的價值。從潛在的承包商以及政府部門、不同的公司那里可以獲得很多RFP的例子。在發(fā)布RFP以及審核提案時，通常會涉及法律要求，特別是對于政府的項目。對于某個特定的組織，咨詢一下熟悉籌劃招標(biāo)過程的專家也十分重要。如果想要確保在RFP中包含了足夠的信息來幫助供應(yīng)商提交好的提案，那么買方組織應(yīng)該把自己放在供應(yīng)商的角度進行思考。例如，根據(jù)RFP中提供的信息，是否能充分策劃一份好的提案？根據(jù)RFP中提供的信息，是否能夠確定細目的價格以及進度安排？正如撰寫一份好的提案一樣，策劃一份好的RFP也是較困難的。
　　圖12-4描述了一份RFP的大綱或者模板。RFP的主要部分通常包含RFP目的的說明（陳述），發(fā)布該RFP的組織的背景信息，對于所要求的產(chǎn)品或者服務(wù)的基本要求，硬件以及軟件環(huán)境（一般是對于信息技術(shù)相關(guān)的提案而言比較重要的信息），RFP的過程說明、工作說明和進度安排信息，以及其他可能的附件。一般的RFP大概有3-5頁的篇幅，但有的用于大型、復(fù)雜的采購的RFP町能會有數(shù)百頁的篇幅。
　　在RFP和RFQ中使用的其他短語，包括投標(biāo)邀請、談判邀請、初步的承辦商回應(yīng)。不管怎么稱呼這些內(nèi)容，所有的采購文件都應(yīng)該有利于預(yù)期的供應(yīng)商做出準(zhǔn)確的和完整的回應(yīng)。其中應(yīng)該包含組織和項目的背景信息、相關(guān)T作的說明、一個進度安排、對于回應(yīng)形式的要求、評價標(biāo)準(zhǔn)、報價格式以及任何所需的合同內(nèi)容。它們必須嚴(yán)格到足以保證準(zhǔn)確性、可比性。但是同時還要具備一定的靈活性，以使供應(yīng)商能夠考慮其他更好地滿足要求的建議。

12.2.5供方選擇標(biāo)準(zhǔn)
  對于組織而言，準(zhǔn)備一些評價標(biāo)準(zhǔn)十分重要，最好在發(fā)布正式的RFP之前就到位。組織使用評價標(biāo)準(zhǔn)來評估或者給提案打分，并且可對每個評價點賦以不同的權(quán)重，來表明它們的重要程度。一些評價標(biāo)準(zhǔn)的例子，包括技術(shù)方面（30%的權(quán)重）、管理方面（30%的權(quán)重）、價格（20%的權(quán)重）以及以往績效（20%的權(quán)重）。評價要點必須是明確的、客觀的。例如，如果買方要求供應(yīng)商的項目經(jīng)理必須是認證的項目管理專業(yè)人員( PMP)，采購文件必須明確說明這項要求并且在簽訂合同的過程中貫徹這一點。如果買方在評價的過程中沒有堅持平等和一致的原則，落選的供應(yīng)商可能會采取法律手段。
　　組織應(yīng)廢重視這句話：“讓買方注意到。”衡量提案時不僅僅是依據(jù)所提交的文檔的表象，這是十分關(guān)鍵的。衡量標(biāo)書的一個關(guān)鍵方面是授標(biāo)者以往的業(yè)績，特別是對于那些涉及信息技術(shù)的項目。在RFP中應(yīng)該要求投標(biāo)者列明他們以前所從事的類似的項目的記錄，并且提供那些項目的相關(guān)用戶信息作參考。評審績效記錄及參考信息，可以幫助買方降低選擇一個業(yè)績很差的公司的風(fēng)險。供應(yīng)商也應(yīng)該描述他們對于買方需求的理解、他們的技術(shù)和財務(wù)能力、他們對于項目管理擬采用的方法，以及他們提供的所要求產(chǎn)品或者服務(wù)的價格。通過合同來保護買方的利益，這也是十分重要的。
　　有些IT項目也會要求潛在的供應(yīng)商進行一下技術(shù)演示，并作為提案的一部分。負責(zé)提案的項目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)潛在供應(yīng)者的演示團隊。當(dāng)外部的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)提案演示的時候，買方組織就從一開始與潛在的供應(yīng)商建立了一種關(guān)系。參觀承包商的所在地也可以幫助買方對于承包商的能力及管理風(fēng)格獲得更加確切的感受。
12.3 實施采購
　　在簽約計劃之后，下一個采購管理過程涉及讓誰去完成這些工作、給潛在的供應(yīng)商寄送適當(dāng)?shù)奈募@得提案或者標(biāo)書、選定合適的賣方以及授予合同。未來的供應(yīng)商會完成這個過程的大部分工作，而對于供應(yīng)商和項目而言，這不能算作成本。買方組織負責(zé)廣告這項工作，并且對于大型的采購來說，經(jīng)常還需要召開協(xié)商會，并回答有關(guān)這項工作的問題。該過程的兩個主要輸出是選定賣方和采購合同授予。
　　組織可以通過各種方式來對購買外部的商品或服務(wù)進行廣告宣傳。有的時候?qū)I方而言，某個供應(yīng)商可能是他們的第一選擇。在這樣的情況下，買方僅僅將采購信息通知這個供應(yīng)商。如果這個供應(yīng)商有興趣的話，那么他們就開始合作了。許多組織都與特定的供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系，所以他們想繼續(xù)與其合作。
　　在許多情況之下，具備提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)資質(zhì)的供應(yīng)商不止一家。通過各種渠道提供信息和獲得標(biāo)書常常可以利用一下競爭性的商業(yè)環(huán)境。如我們前面提到的，隨著各個組織在全球范圍內(nèi)找到了合適的供應(yīng)商，離岸外包獲得了極大的增長。作為采用競爭性投標(biāo)策略的結(jié)果，買方能夠以比預(yù)期更低的價格獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　投標(biāo)人會議，也可以稱為供應(yīng)商會議或者投標(biāo)準(zhǔn)備會議，是一個在準(zhǔn)備提案或者標(biāo)書以前買方與期望的供應(yīng)商一起召開的會議。這些會議幫助確保每一個人都能夠?qū)I方所要求的產(chǎn)品或者服務(wù)有一個清晰的、共同的理解。在某些情況下，這些投標(biāo)者會議可以通過網(wǎng)絡(luò)廣播來進行，或者采用其他的通信手段。買方也會將采購信息公布在網(wǎng)絡(luò)上，并且對常問到的問題進行網(wǎng)上回答。在投標(biāo)者會議召開之前、之中和之后，買方可能將對問題的回饋作為補充內(nèi)容而編入采購文檔。
　　當(dāng)買方收到提案或者標(biāo)書的時候，他們可以選擇某一個供應(yīng)商或者放棄此次采購。選擇供應(yīng)商或者賣家，經(jīng)常被稱為資源選擇，包括評價賣家的提案或者標(biāo)書，選擇最好的一個，并就合同進行談判，然后簽訂合同。這經(jīng)常是一個耗時的、枯燥的過程，特別是對于那些大型的采購項目。某些利益相關(guān)者應(yīng)該參與到為采購項目選擇供應(yīng)商的過程中來，經(jīng)常每個團隊承擔(dān)起評價提案某一個章節(jié)的責(zé)任。可以有一個技術(shù)團隊、一個管理團隊以及一個成本團隊，他們各自關(guān)注各自負責(zé)的主要領(lǐng)域。一般地，買家會將列表中的供應(yīng)商數(shù)量縮減至3-5家，以此來降低選擇的工作量。該過程的主要產(chǎn)出是：被選定的供應(yīng)商、一份合同、一個合同管理計劃、資源可得性信息、根據(jù)所選的供應(yīng)商而對項目要求的變更、對采購管理計劃的更新。
　　資源選擇方面的專家強烈建議，買家在資源選擇的過程中應(yīng)使用正式的提案評價表。圖12-5提供了一個提案評價表的例子，項目團隊可以使用它來創(chuàng)建一個3-5個最佳提案的列表。注意，這個是在第4章中提到的加權(quán)評分模型的一種形式。某一個評判標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)通過將其權(quán)重與其得分相乘而得到。每一個提案的總的加權(quán)分可以通過加總所有的分?jǐn)?shù)而得到。具備最高加權(quán)分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商應(yīng)該列入可能人選的供應(yīng)商的清單。專家同時建議，技術(shù)所占的權(quán)重不應(yīng)該超過管理或者成本標(biāo)準(zhǔn)。許多組織由于過分看重提案的技術(shù)方面而陷入水深火熱之中。例如，由于資源選擇團隊僅僅重視提案的技術(shù)方面而導(dǎo)致項目高額超出預(yù)算或者拖延工期。在IT項目中很容易發(fā)生過分重視技術(shù)方面的傾向。然而，促進采購成功的經(jīng)常是供應(yīng)商的管理團隊而不是技術(shù)團隊。

自確立了一份可選供應(yīng)商的簡短名單后，組織通常要經(jīng)歷一個更加詳細的提案評價過程。例如，他們可以為重要的類別提供更加詳細的評價列表，如管理方面。他們可能為潛在的項目經(jīng)理的教育背景以及PMP認證，他的陳述（意味著該供應(yīng)商在評價過程中給予了非常正式的演示），高層管理對項目的支持，以及該組織的項目管理方法而加分。如果評價標(biāo)準(zhǔn)和評價過程都做得非常好的話，根據(jù)所有的評價標(biāo)準(zhǔn)而獲得最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商就應(yīng)該是簽署合同的對象了。
　　在資源選擇的過程中，進行合同談判是很平常的。在篩選名單上的供應(yīng)商通常被要求準(zhǔn)備一份最好的最終報價(best and final offer, BAFO)。那些專職合同談判的人經(jīng)常處理那些涉及高額資金的合同的談判。另外，在作最后的決定以前，雙方（買方和賣方）的高層管理人員通常會見面。選擇賣家的過程的最后的產(chǎn)出是一份合同，它要求供應(yīng)商提供特定的產(chǎn)品或者服務(wù)，以及要求買方為其支付成本。對于某些項目而言，準(zhǔn)備一份合同管理計劃來詳盡描述如何管理合同也是比較適當(dāng)?shù)淖龇ā?br/>12.4管理采購
　　管理采購是保證供應(yīng)商的執(zhí)行結(jié)果滿足合同的要求。契約（合同）關(guān)系屬于法律關(guān)系，并且應(yīng)該服從于國家和聯(lián)邦的合同法規(guī)。適當(dāng)?shù)刈尫珊秃贤瑢＜覅⑴c撰寫和管理合同電是十分重要的。
　　在最理想的情況下，項目經(jīng)理、一位項目成員或者一名積極的用戶都應(yīng)該充分參與到撰寫和管理合同中來，這樣才能保證每一個人理解合理的采購管理的重要性。在合同條款上，項目團隊也應(yīng)該咨詢專家的意見。項目團隊成員必須明白：如果他們不理解合同，那會產(chǎn)生潛在的法律問題。例如，大部分項日都涉及變更，并且這些變更必須在合同約束下得到正確的處理。不理解合同的條款，一名項目經(jīng)理就可能沒有意識到自己在讓對方以額外的成本做額外的事情。因此，變更控制是合同管理過程的一部分。
　　關(guān)鍵的是，項目經(jīng)理和團隊成員要注意建設(shè)性的變更要求。建設(shè)性變更指令(constructive change orders)是由具有真正有權(quán)的或明顯得到授權(quán)的人做出的口頭或書面的修改指示，可以被認為和書面變更要求具有相同的效力。例如，如果一位買方的項目團隊成員在3個月里每周與承包商見一次面，對工作進行指導(dǎo)，那他就被認為得到了明顯的授權(quán)。如果他告訴承包商，對于已經(jīng)被項目經(jīng)理接受的報告，要重新做其中的一部分，這一行為可以被看做是建設(shè)性的變更要求，而且承包商可以合法地向買方開出額外工作的賬單。同樣地，如果這一明顯有權(quán)威的人通知承包商，可以跳過時間進度方面關(guān)鍵的評審回顧會議的某個部分，那么信息的遺漏就不是承包商的責(zé)任了。
　　下面這些建議對確保足夠的變更控制和良好的合同管理會有所幫助。
　　-對項目任何部分的變更，都需要由相同的人用和批準(zhǔn)該部分的最初計劃時相同的方式進行評審、批準(zhǔn)和驗證。
　　-對任何變更的評估都應(yīng)當(dāng)包括一項影響分析。變更將怎樣影響所提供的商品或服務(wù)的范圍、時間、成本和質(zhì)量？同樣必須有理解和分析變更的基線。
　　-變更必須以書面的形式記錄下來。項目團隊成員應(yīng)當(dāng)記錄所有重要的會議和電話信息。
　　-當(dāng)購買復(fù)雜的信息系統(tǒng)時，項目經(jīng)理及其團隊必須保持密切參與，以確保新的系統(tǒng)能滿足商業(yè)需求并在業(yè)務(wù)環(huán)境中能夠運作。不要因為你聘請了一位守信用的供應(yīng)商就假定每件事都會順利進行下去。買方組織也需要提供專業(yè)技術(shù)。
　　-制定備選計劃，以防新系統(tǒng)投入運行時沒能按照計劃工作。
　　-一些工具和技巧會對合同管理有所幫助，例如，正式的合同變更控制系統(tǒng)、買方主導(dǎo)的績效評審、檢查和審計、績效報告、支付系統(tǒng)、索賠管理和記錄管理系統(tǒng)等，都可用來支持合同管理。
12.5結(jié)束合同
　　項目采購管理的最終過程是結(jié)束合同，或稱合同終止。合同終止包括合同的完成和安排，以及任何遺留問題的處置。項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)確保每個合同中要求的所有工作是否都正確并滿意地完成了。他們也應(yīng)當(dāng)更新記錄以反映最終的結(jié)果，并為保存好信息以備將來使用。
　　合同終止需要的兩種方法是：采購審計和一個記錄管理系統(tǒng)。采購審計在合同終止時經(jīng)常被用來識別整個采購過程中學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)。組織應(yīng)當(dāng)努力改進所有的業(yè)務(wù)過程，包括采購管理。在理想的情況下，所有的采購工作都可以通過買方和賣方的協(xié)商終止。如果協(xié)商不能夠解決，還可使用其他可供選擇的爭議解決方式，如調(diào)解和仲裁。如果所有的方法都不起作用，可向法庭起訴解決爭議。記錄管理系統(tǒng)能讓組織、尋找以及保存采購相關(guān)文件變得簡單容易起來。它經(jīng)常是一個自動化的系統(tǒng)，或者至少是部分自動化的，因此，能包含大量與項目采購相關(guān)的信息。
　　合同終止的輸出包括終結(jié)的合同和組織過程資產(chǎn)的更新。買方組織經(jīng)常為賣方提供合同完成的正式書面通知。合同本身應(yīng)當(dāng)包括正式接受和終止的要求。
12.6使用軟件輔助進行項目采購管理
　　近些年來，組織使用了不同種類的生產(chǎn)力軟件來幫助做好項目采購管理。例如，多數(shù)組織使用文字處理軟件編寫建議書或合同，使用表格處理軟件生成提案評估工作表、供應(yīng)商追蹤數(shù)據(jù)庫，以及使用演示軟件展示與采購相關(guān)的信息。
　　許多公司正在使用更加先進的軟件來幫助進行采購管理。事實上，“e-procurement”這個詞描述的通常是用電子形式完成不同的采購功能。2008年，維基百科對電子采購的介紹描述了7種不同的類型：
　　-網(wǎng)絡(luò)ERP（網(wǎng)絡(luò)電子資源規(guī)劃）：使用IT軟件系統(tǒng)創(chuàng)建和核實采購申請，落實采購訂單，接受貨品和服務(wù)。
　　-E-MRO（電子維護、修理及檢修）內(nèi)容同網(wǎng)絡(luò)ERP，但訂購的商品和服務(wù)是MRO供應(yīng)而非實體商品。
　　-電子采購：使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為特定種類的購買要求識別供應(yīng)商。
　　-電子發(fā)標(biāo)：使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)向潛在的供應(yīng)商發(fā)送信息要求（例如價格），并使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)接受回復(fù)。
　　-電子逆向拍賣：使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從許多已知或未知的供應(yīng)商那里購買商品或服務(wù)。
　　-電子商務(wù)通知：利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從（向）內(nèi)外部收集并分發(fā)購買信息。
　　-電子市場：面向不同渠道開發(fā)的擴大化的網(wǎng)絡(luò)ERP。通過整合供應(yīng)商的供應(yīng)渠道和買方的財務(wù)系統(tǒng)，購買團體不僅可以瀏覽喜歡的供應(yīng)商提供的商品和服務(wù)，還可以將其放入購物車，建立購買申請、尋求購買建議、開采購訂單收據(jù)和處理電子發(fā)票。
　　現(xiàn)在有各類網(wǎng)站和軟件工具可用來幫助完成不同的采購職能。例如，多數(shù)商業(yè)旅行者使用網(wǎng)絡(luò)購買機票，并為旅行預(yù)訂出租車和賓館房間。隨著智能手機如蘋果的iPhone和T-mobile的Gl使用者數(shù)量的不斷增加，購物者可以給所有類型商品上的條形碼拍照，并與這一區(qū)域的其他競爭商店同類商品的價格進行比較，這樣他們就能夠知道他們正在達成的交易是否劃算。同樣地，許多組織可以在線購買許多的物品，或者購買專門的軟件來使他們的采購活動流線化。許多公司，如Commerce One、Ariba等已開始在網(wǎng)上提供聯(lián)合采購服務(wù)。其他公司，例如Oracle、SAS和Baan等已經(jīng)開發(fā)了新的軟件產(chǎn)品來幫助做好采購管理。傳統(tǒng)的采購方法效率很低，而且成本很高。電子采購服務(wù)已經(jīng)被證明在降低成本和間接采購的負擔(dān)方面非常有效。
　　組織還能充分利用網(wǎng)上的信息，在行業(yè)出版物里的信息，或者在提供選擇供應(yīng)商的不同討論小組里發(fā)出的信息。例如，許多組織投資了數(shù)百萬美元用在企業(yè)的項目管理軟件巾。在決定使用哪個賣家的軟件之前，組織使用互聯(lián)網(wǎng)去搜集信息，這些信息描述了不同的供應(yīng)商提供的特定產(chǎn)品、價格、案例研究以及當(dāng)前的顧客，以幫助制定采購決策。在本章之前曾提到過，買方也可以通過互聯(lián)網(wǎng)舉辦投標(biāo)大會，或者傳達與采購相關(guān)的信息。
　　對任何信息或軟件工具而言，組織必須注意使用這些信息和工具以滿足項目和組織的需要。許多非技術(shù)的問題經(jīng)常包含在從新技術(shù)中獲取最大價值的過程之中，尤其是新的電子采購方面的軟件。例如，組織必須經(jīng)常和其他組織發(fā)展合作關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟，以充分利用潛在成本節(jié)約帶來的好處。在選擇新的軟件工具，以及管理與所選擇的供應(yīng)商之間的關(guān)系時，組織應(yīng)當(dāng)實踐良好的采購管理。
　　項目采購管理過程有一個清晰的、合理的順序。然而，許多項目經(jīng)理對從其他組織采購商品和服務(wù)中涉及的許多問題還不清楚。如果項目想從采購商品或服務(wù)中得益，那么項目經(jīng)理及其團隊就必須遵循好的項目采購管理做法。隨著IT項目外包的增加，對于所有的項目經(jīng)理來說，對這一知識領(lǐng)域的基本理解還是很重要的。