過(guò)渡到產(chǎn)品管理可能就像被空投到戰(zhàn)區(qū)一樣。從踏上地面的那一刻起，就出現(xiàn)了新的人們和想法從各個(gè)角度轟炸您，一切似乎都在燃燒。沒(méi)有明確定義的到達(dá)目的地的方法，但要知道不能只是坐在那里。對(duì)于大多數(shù)剛起步的新產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是您職業(yè)生涯以及產(chǎn)品經(jīng)理養(yǎng)成習(xí)慣的關(guān)鍵時(shí)刻。但是為什么是項(xiàng)目經(jīng)理？這是一個(gè)很好的問(wèn)題！關(guān)于產(chǎn)品管理，最困難的事情之一就是弄清您的責(zé)任以及他人的責(zé)任。特別是項(xiàng)目管理具有高度的重疊性，并且大多數(shù)公司仍然同樣看待這兩個(gè)角色也無(wú)濟(jì)于事。

我經(jīng)常看到產(chǎn)品人員陷入做別人工作的陷阱，或者錯(cuò)誤地將太多的時(shí)間花在實(shí)際上沒(méi)有幫助推動(dòng)產(chǎn)品前進(jìn)的任務(wù)上。下面，我將介紹一些我在職業(yè)生涯中遇到的常見(jiàn)陷阱，這些陷阱會(huì)導(dǎo)致新產(chǎn)品經(jīng)理扮演項(xiàng)目經(jīng)理的角色。通過(guò)了解這些陷阱，新產(chǎn)品經(jīng)理將更好地了解他們的工作應(yīng)該提供的真正價(jià)值。

　　陷阱1—永遠(yuǎn)不要?jiǎng)?chuàng)建或擁有產(chǎn)品愿景

讓我們先定義產(chǎn)品愿景，然后再深入。產(chǎn)品愿景是您要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的長(zhǎng)尾目標(biāo)，是您希望產(chǎn)品達(dá)到的最終目的。這可以適用于擁有整個(gè)平臺(tái)，一直到擁有一個(gè)小功能。更重要的是，即使您不了解產(chǎn)品愿景，它也將始終存在，怎么樣？

實(shí)際上，這非常簡(jiǎn)單，如果您從未聽(tīng)過(guò)或向某人解釋過(guò)產(chǎn)品愿景，則無(wú)論他們認(rèn)為它是什么。從您被任命為產(chǎn)品經(jīng)理的那一天起，您的產(chǎn)品就已經(jīng)有了涉眾。銷(xiāo)售人員一直在嘗試銷(xiāo)售尚未交付的功能，CEO正在銷(xiāo)售您甚至還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)的功能，并且一年前已經(jīng)向客戶(hù)承諾。

潛在的問(wèn)題？當(dāng)沒(méi)有共同的愿景時(shí)，感知的愿景會(huì)導(dǎo)致感知到的產(chǎn)品重點(diǎn)，這進(jìn)一步演變?yōu)槊總€(gè)人都要求不同的事物以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。這使新產(chǎn)品經(jīng)理處在十字路口–您是讓利益相關(guān)者參與并優(yōu)化即將出現(xiàn)的需求，還是可以做些其他事情？

現(xiàn)有的愿景很容易實(shí)現(xiàn)，即使您知道這不是追求的最佳愿景。特別是如果高管或高層領(lǐng)導(dǎo)的要求最大。呈現(xiàn)新信息可能使您似乎在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，這很不舒服。

那么這與項(xiàng)目管理有什么關(guān)系?當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理無(wú)法根據(jù)其產(chǎn)品的長(zhǎng)期愿景來(lái)識(shí)別和統(tǒng)一公司時(shí)，您將從滿(mǎn)足市場(chǎng)中的問(wèn)題轉(zhuǎn)向滿(mǎn)足特定的成功標(biāo)準(zhǔn)。這通常以產(chǎn)品人員完成很多工作而最終沒(méi)有真正全面地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品而告終，而具有諷刺意味的是，這仍然使大多數(shù)利益相關(guān)者感到失望。

更重要的是，如果您沒(méi)有北極星，會(huì)發(fā)生什么？對(duì)于大多數(shù)新產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這使他們尋找一種方法來(lái)評(píng)估他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)，這導(dǎo)致了第二個(gè)陷阱。

　　陷阱2-錯(cuò)誤執(zhí)行以取得進(jìn)展

人們的模棱兩可做得不好，尤其是如果他們無(wú)法控制自己的命運(yùn)或目標(biāo)。也許您是像我這樣的人，最初是從具有明確定義的職責(zé)和范圍的運(yùn)營(yíng)角色入手的。到目前為止，生活已經(jīng)有明確的目標(biāo)，但是一旦您成為產(chǎn)品經(jīng)理，您的日子就會(huì)變得更加像這樣：

那會(huì)發(fā)生什么呢?大多數(shù)人會(huì)偏向于使自己覺(jué)得自己正在加深事業(yè)的事情。對(duì)于沒(méi)有產(chǎn)品愿景的產(chǎn)品經(jīng)理，這傾向于導(dǎo)致以下某些行為：

·花費(fèi)時(shí)間優(yōu)先處理比您的職業(yè)生涯還久的票證

·比較路線(xiàn)圖軟件，因?yàn)槁肪€(xiàn)圖“太大而無(wú)法在會(huì)議中顯示”

·撰寫(xiě)與《戰(zhàn)爭(zhēng)與和平》一樣長(zhǎng)的產(chǎn)品需求文檔

有什么問(wèn)題？輸出是進(jìn)度的限時(shí)代理。如果項(xiàng)目經(jīng)理按規(guī)定按時(shí)交付項(xiàng)目，但沒(méi)人使用它-他們?nèi)匀粫?huì)在指定時(shí)間內(nèi)完成交付工作。如果產(chǎn)品經(jīng)理這樣做，他們的工作就會(huì)慘敗。

如果您是產(chǎn)品經(jīng)理，并且可以像工程師一樣詳細(xì)地寫(xiě)出JIRA功能，則您將沒(méi)有足夠的時(shí)間與客戶(hù)交談或了解市場(chǎng)的發(fā)展方向。重新安排第n次短期路線(xiàn)圖并不會(huì)節(jié)省您開(kāi)發(fā)一款沒(méi)人想要的產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。另外，如果您甚至不知道最終目標(biāo)，那么您怎么甚至知道自己是否走對(duì)了呢？

因此，作為新產(chǎn)品經(jīng)理，您會(huì)看到自己陷入的境地并意識(shí)到需要進(jìn)行更改，但是如何做?答案是定義產(chǎn)品策略，這使我們陷入陷阱3。

　　陷阱3-將產(chǎn)品策略視為投票活動(dòng)

因此，產(chǎn)品策略聽(tīng)起來(lái)很酷，但實(shí)際上是什么呢？產(chǎn)品策略是產(chǎn)品經(jīng)理打算達(dá)到其產(chǎn)品愿景的戰(zhàn)術(shù)方式。與產(chǎn)品愿景不同，產(chǎn)品策略需要考慮到企業(yè)證明概念所需的有限資源和時(shí)間。產(chǎn)品策略也不是完美的，并且可能會(huì)隨著時(shí)間而改變。關(guān)鍵是它會(huì)采取可行的步驟，使您朝著產(chǎn)品愿景邁進(jìn)。

就像項(xiàng)目管理一樣，產(chǎn)品策略包括優(yōu)化有限的資源以交付工作。區(qū)別在于，將根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)這些資源最佳交付項(xiàng)目的能力來(lái)判斷項(xiàng)目經(jīng)理，而根據(jù)產(chǎn)品和公司目標(biāo)來(lái)判斷產(chǎn)品經(jīng)理。盡管您共享相似的約束，但是預(yù)期的輸出卻大不相同。

因此，如果根據(jù)公司目標(biāo)來(lái)判斷產(chǎn)品經(jīng)理，為什么不簡(jiǎn)單地列出每個(gè)人都擁有的請(qǐng)求列表，并按堆疊順序排列呢？當(dāng)然可以，但是在將主要利益相關(guān)者扣為人質(zhì)幾個(gè)小時(shí)之后，您應(yīng)該有一個(gè)不錯(cuò)的優(yōu)先列表，對(duì)嗎？

盡管這似乎無(wú)害，但與此同時(shí)存在許多問(wèn)題。下面重點(diǎn)介紹了一些關(guān)鍵點(diǎn)：

·在沒(méi)有統(tǒng)一的重要概念的情況下，功能優(yōu)先級(jí)就變成了馬交易

·當(dāng)列表最終改變時(shí)會(huì)發(fā)生什么?現(xiàn)在您必須更新每個(gè)利益相關(guān)者，因?yàn)闆](méi)有凝聚力的愿景

·當(dāng)最重要的事情發(fā)布而不重要時(shí)會(huì)發(fā)生什么？這如何影響您與位置2/3/4的利益相關(guān)者的關(guān)系？

問(wèn)題？公司中的所有人都有不同的目標(biāo)，孤立的目標(biāo)往往會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)。投票調(diào)查或嘗試通過(guò)電子表格“神奇地公式化”生產(chǎn)產(chǎn)品的方式并不能創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。實(shí)際上，投票會(huì)犧牲組織的凝聚力和產(chǎn)品策略來(lái)進(jìn)行短期決策。

犯此錯(cuò)誤的產(chǎn)品經(jīng)理將無(wú)法完全理解已達(dá)成共識(shí)的優(yōu)先級(jí)與用戶(hù)和產(chǎn)品之間的關(guān)系。這很危險(xiǎn)如果產(chǎn)品經(jīng)理不了解為什么要建造東西，工程師也不會(huì)。銷(xiāo)售人員不了解對(duì)客戶(hù)的好處，營(yíng)銷(xiāo)人員不了解如何定位客戶(hù)，最終產(chǎn)品將遭受損失。

那么，既然我們已經(jīng)解決了3個(gè)陷阱，我們?nèi)绾谓鉀Q它們？

　　解決方案1—專(zhuān)注于您要解決的問(wèn)題，而不是問(wèn)題的解決方案

如果產(chǎn)品經(jīng)理不能正確地理解他們要解決的問(wèn)題，它將分解為您所做的所有其他事情。如果您在不了解問(wèn)題是什么或遇到問(wèn)題的人的基礎(chǔ)上進(jìn)行構(gòu)建，那么您將構(gòu)建任何人都不想要的事物。另外，即使問(wèn)題仍然存在，解決方案也會(huì)隨著時(shí)間而改變。

通過(guò)找出用戶(hù)遇到的真正問(wèn)題，可以創(chuàng)建公司共同嘗試解決的普遍理解的問(wèn)題，而不是解決最初可能不是真正問(wèn)題的解決方案。

您還將發(fā)現(xiàn)，如果對(duì)問(wèn)題的理解得到了很好的理解，則無(wú)需訴諸盲目功能的優(yōu)先級(jí)劃分或?qū)櫸镯?xiàng)目。取而代之的是，一切都成為問(wèn)題的解決，這是否增加或減少了解決當(dāng)前問(wèn)題的能力。通過(guò)這樣做，您將能夠建立一個(gè)超越任何單個(gè)項(xiàng)目范圍的愿景。

　　解決方案2-以對(duì)您的涉眾有意義的方式進(jìn)行溝通

產(chǎn)品管理在很大程度上是一種心理游戲。如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)執(zhí)行愿景，產(chǎn)品經(jīng)理就不可能交付任何產(chǎn)品。不僅如此，您還需要團(tuán)結(jié)一群具有不同才能和動(dòng)力的人，共同邁向一個(gè)模糊的未來(lái)狀態(tài)。但是，有人怎樣才能將具有不同目標(biāo)的人統(tǒng)一到一條共同的道路上呢？

要學(xué)習(xí)和關(guān)心其他利益相關(guān)者的目標(biāo)，最簡(jiǎn)單，最有影響力的事情之一就是可以促進(jìn)您作為產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展。實(shí)際上意味著去找人，問(wèn)他們成功對(duì)他們來(lái)說(shuō)是什么樣子，并積極傾聽(tīng)他們必須說(shuō)的話(huà)。內(nèi)部利益相關(guān)者目標(biāo)與外部利益相關(guān)者一樣重要，因?yàn)樗鼤?huì)影響您為問(wèn)題提供解決方案的能力。

通過(guò)了解問(wèn)題，他人如何理解和談?wù)摽臻g以及他們需要取得成功的事情，您可以開(kāi)始以對(duì)他們有意義的方式與人們進(jìn)行對(duì)話(huà)。通過(guò)向您展示您關(guān)心的人，您使他們有理由相信他們，以幫助他們成功。

但是，您如何以不同背景的人可以理解的方式進(jìn)行交流呢？作為產(chǎn)品經(jīng)理，這意味著學(xué)習(xí)組織中其他人的角色，了解對(duì)他們重要的內(nèi)容，以及您的知識(shí)如何幫助他們成功。這可以通過(guò)簡(jiǎn)單的方式發(fā)生，例如：

·通過(guò)與市場(chǎng)中的新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行交流，您已經(jīng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行了研究，以便他們可以構(gòu)思思想；

·讓業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)了解您對(duì)新公司感到興奮的情況，以便他們可以開(kāi)始尋找潛在的合作伙伴；

·告訴銷(xiāo)售人員您的產(chǎn)品如何降低某些用戶(hù)群體的成本，因此他們對(duì)如何定位產(chǎn)品有獨(dú)特的看法。

另外，可以將易于理解的問(wèn)題與將其轉(zhuǎn)換為不同利益相關(guān)者的方式組合在一起，制成令人信服的產(chǎn)品愿景。這是統(tǒng)一人員并朝著共同的總體目標(biāo)邁進(jìn)的有力方法。

　　解決方案3-殘酷地將指標(biāo)與您的產(chǎn)品策略和愿景保持一致

OKR幾乎是公司決定使用它們時(shí)的災(zāi)難，以至于停止向公司推薦它，但為什么？OKR的核心是授權(quán)技術(shù)是公司的目標(biāo)，現(xiàn)在創(chuàng)建您自己的目標(biāo)以努力解決它。

它們通常成為部門(mén)自行制定議程或制定過(guò)于明顯的目標(biāo)的自由落體。這并不是從一個(gè)糟糕的地方來(lái)的，但是當(dāng)沒(méi)有一個(gè)連貫的，可理解的產(chǎn)品策略時(shí)，它又一次填補(bǔ)了空白。在最壞的情況下，這會(huì)使業(yè)務(wù)完全看不到成功的模樣。

之所以選擇OKR，是因?yàn)楫a(chǎn)品策略最重要的方面之一就是向利益相關(guān)者表明您正在走向某種最終狀態(tài)。這歸結(jié)為選擇可以提供證據(jù)證明您的產(chǎn)品策略正在將您帶向最終產(chǎn)品愿景的指標(biāo)。

這具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)樗枰紤]的不僅是可測(cè)量的，而且是有意義的。一個(gè)好的指標(biāo)應(yīng)該始終與您的產(chǎn)品策略聯(lián)系在一起，成為有意義的未來(lái)狀態(tài)。例如，如果您的產(chǎn)品愿景是“為地球上的正宗豪華運(yùn)動(dòng)鞋創(chuàng)建最大的市場(chǎng)”：

不良指標(biāo)：將網(wǎng)站流量提高100%

為什么：您的流量增加了，但收入?yún)s保持穩(wěn)定，因此該指標(biāo)可能無(wú)法支持可持續(xù)的增長(zhǎng)之路。

更好的指標(biāo)：將平臺(tái)上的銷(xiāo)售額提高15%

為什么：您的收入增加了，但是由于網(wǎng)站上出現(xiàn)的假冒產(chǎn)品增加，客戶(hù)投訴增加了。

更好的是：在使投訴率保持穩(wěn)定的同時(shí)，將銷(xiāo)售額提高15%

為什么：此目標(biāo)不僅使公司前進(jìn)，而且考慮了可能歪曲實(shí)際“成功”的條件。

如果您可以指出產(chǎn)品愿景，產(chǎn)品策略以及將這些因素聯(lián)系在一起的指標(biāo)，則可以每年節(jié)省數(shù)百小時(shí)的時(shí)間來(lái)吸引人們?cè)谕豁?yè)面上。實(shí)際上，由于您已經(jīng)給了人們一個(gè)統(tǒng)一的框架，使他們可以最好地運(yùn)用他們的技能來(lái)實(shí)現(xiàn)重要的共同目標(biāo)，您甚至可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有空閑時(shí)間！

產(chǎn)品管理是一個(gè)忙碌的領(lǐng)域，通常感覺(jué)就像是在無(wú)數(shù)的可能性中暢游，人們將您引向不同的方向。重要的是，作為產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要了解在哪里分配時(shí)間優(yōu)先，還要了解如何最好地統(tǒng)一和團(tuán)結(jié)我們周?chē)娜艘怨餐瑢?shí)現(xiàn)卓越。想了解更多關(guān)于管理的信息，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注中培偉業(yè)。