經(jīng)理人們一方面通過呼吁標(biāo)準(zhǔn)化來促進(jìn)他們的管理透明化，以更好的向企業(yè)管理者反映業(yè)務(wù)運(yùn)營的真實(shí)狀況和潛在風(fēng)險(xiǎn)；一方面也希望標(biāo)準(zhǔn)化能夠成為他們形式管理責(zé)任的“有效抓手”，更為高效的開展多層級(jí)體系縱深管理和跨部門業(yè)務(wù)流程協(xié)同。很顯然，標(biāo)準(zhǔn)化工作是提升企業(yè)總體運(yùn)營效率的共識(shí)！

但是經(jīng)理人們也總是說，領(lǐng)導(dǎo)們真的需要下大決心，才能推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化這項(xiàng)工作，否則將是困難重重，進(jìn)展甚微的。究竟有多年，我們看看下面幾個(gè)案例就知道了。

▌權(quán)力下沉導(dǎo)致的運(yùn)營模式多樣化。

一家金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，企業(yè)早期的管理是粗放型的，原因在于多領(lǐng)域試點(diǎn)工作是一邊探索一邊前進(jìn)的，早期的業(yè)務(wù)拓展工作，要給與一線的管理人員充分的信任和權(quán)力，讓他們基于經(jīng)驗(yàn)和膽略前行。時(shí)間久了，出現(xiàn)的情況就是，各地有各自業(yè)務(wù)推展經(jīng)驗(yàn)和管理運(yùn)行架構(gòu)，各家有各家的特色和優(yōu)勢，從集團(tuán)角度，就很難形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營架構(gòu)，統(tǒng)一化的績效管理方式和資源配置方式反倒經(jīng)常吐槽不夠靈活適用。

▌權(quán)力集中導(dǎo)致的經(jīng)營管控粗放化。

一家巨型央企，其基礎(chǔ)工程施工量級(jí)時(shí)常是幾十個(gè)億規(guī)模，多次漂亮的完成了國家交付的高難度挑戰(zhàn)性任務(wù)。正是這樣的工程，對(duì)核心管理人員的決策智慧要求很高，工程實(shí)施周期長、施工工藝復(fù)雜、現(xiàn)場環(huán)境多變、跨學(xué)科經(jīng)驗(yàn)要求高，既要懂管理又要會(huì)用人。項(xiàng)目的成敗，多數(shù)情況下都是靠這樣的稀缺的“高級(jí)人才”所掌控的。工程項(xiàng)目作為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)營主體，企業(yè)經(jīng)營管理者給與了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人無上的權(quán)力和信任，也正是這樣的原因，高度集權(quán)，導(dǎo)致了工程項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化工作一直無法有效推行。若非是企業(yè)資深骨干人員參與制定標(biāo)準(zhǔn)，有誰能比現(xiàn)場指揮人員更加懂項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)化到底能不能比項(xiàng)目經(jīng)理還對(duì)項(xiàng)目更有利呢？

▌監(jiān)管發(fā)文導(dǎo)致的業(yè)務(wù)變更不可控。

很多的企業(yè)實(shí)際上是各個(gè)部委和高階層面行政管制的主體，為了確保特定行業(yè)的某個(gè)市場范圍或者層級(jí)體系的有序性，各種的監(jiān)管要求和指引會(huì)隨著宏觀調(diào)控需要被隨時(shí)下發(fā)下來。于是，企業(yè)需要密切的關(guān)注和響應(yīng)政策紅線，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營的合規(guī)底線就會(huì)超出市場活動(dòng)的主線。這種業(yè)務(wù)變更影響大則涉及機(jī)構(gòu)調(diào)整，小責(zé)影響操作規(guī)則，各種變更是剛性不可抗的，于是標(biāo)準(zhǔn)化也就會(huì)受到很大的影響。

▌豎井管理導(dǎo)致的業(yè)務(wù)流程不完備。

上層機(jī)構(gòu)的管控條線是垂直化的，并且有多種專業(yè)條線，企業(yè)的業(yè)務(wù)承接也自然延續(xù)了這種條線式屬性。這樣的結(jié)果，導(dǎo)致上下級(jí)單位的條線匯報(bào)關(guān)系優(yōu)先級(jí)是高于業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系的。例如說，很多企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)的人事管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理是直接向上找對(duì)口主管部門進(jìn)行匯報(bào)，而分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理層面即便有很大的業(yè)務(wù)運(yùn)營空間，這些管控條線也不會(huì)服務(wù)于業(yè)務(wù)活動(dòng)。從而導(dǎo)致一個(gè)完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營脈絡(luò)，基于職能條線管控的背景，而產(chǎn)生了大量的“扭曲”和“割裂”。無法“拼接”出完整的業(yè)務(wù)流程，標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾就更加讓人苦惱了。

▌系統(tǒng)雜亂導(dǎo)致的業(yè)務(wù)邏輯不可視。

信息化伴隨著業(yè)務(wù)需要進(jìn)行支撐，最開始也是面向不同的部門收集需求，需求開發(fā)出來的結(jié)果，也是面向可識(shí)別的業(yè)務(wù)用戶的。然而，企業(yè)的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，業(yè)務(wù)部門分分合合，業(yè)務(wù)用戶分工和職責(zé)也隨之而調(diào)整，久而久之，構(gòu)建出了各種各樣的業(yè)務(wù)運(yùn)行支撐所需的信息系統(tǒng)。在缺乏周期性的頂層架構(gòu)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，信息系統(tǒng)基于日常的需求不斷的補(bǔ)充和更新，成了“大補(bǔ)丁”+“小補(bǔ)丁”的表現(xiàn)形式。很多的業(yè)務(wù)邏輯千絲萬縷的藏匿于現(xiàn)有的“補(bǔ)丁”之中，很少有人能夠說得清這其中完整的業(yè)務(wù)邏輯線索。業(yè)務(wù)部門對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作，可是無從下手，生生的寄托于哪些對(duì)于系統(tǒng)功能特性非常熟知的技術(shù)專家。然而，技術(shù)專家身上又附著了穩(wěn)健、可靠、易于延展和彈性支撐的各種技術(shù)評(píng)價(jià)約束，把一次次的業(yè)務(wù)需求深深的嵌入到了相對(duì)“健壯”的系統(tǒng)邏輯之中，需求掛靠系統(tǒng)導(dǎo)致了業(yè)務(wù)規(guī)則不可視，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是缺乏效率和質(zhì)量保障的。

▌架構(gòu)缺失導(dǎo)致的主線脈絡(luò)不清晰。

企業(yè)在不同時(shí)期有其業(yè)務(wù)的側(cè)重性，但也要實(shí)實(shí)在在的遵從自身的“基因”慣性。很少有企業(yè)會(huì)完全跨越其初始化能力優(yōu)勢，而構(gòu)建全新的能力主線。所以說，即便企業(yè)式不斷向前發(fā)展和創(chuàng)新，總能夠找到其業(yè)務(wù)運(yùn)營的核心能力主線，確保其主線的效率，就是確保企業(yè)總體動(dòng)能的不斷演進(jìn)。架構(gòu)級(jí)主線的標(biāo)準(zhǔn)化，是企業(yè)推動(dòng)戰(zhàn)略能力建設(shè)的必要條件。當(dāng)架構(gòu)規(guī)劃缺失時(shí)，就無法基于管控手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的有序推進(jìn)。

▌管理能力欠佳導(dǎo)致的運(yùn)營績效不達(dá)標(biāo)。

管理即是藝術(shù)也是技術(shù)，企業(yè)發(fā)展到不同時(shí)期，企業(yè)的責(zé)任和挑戰(zhàn)是不同的。管理策略也需要隨著環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整適應(yīng)，對(duì)高級(jí)管理層的智慧考量，就是要及時(shí)辨析企業(yè)發(fā)展所需的能力要素和缺項(xiàng)，如果缺乏這種敏感度，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)行效率低下，業(yè)務(wù)徘徊不前，各種衍生問題頻頻發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)化在錯(cuò)誤的運(yùn)營方案指導(dǎo)下反倒會(huì)起到相反的作用。

上述環(huán)節(jié)，用大量的篇幅探討了導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化困局的各種誘因，有些環(huán)節(jié)是體制和機(jī)制的原因，有些環(huán)節(jié)是管理和運(yùn)營能力的問題，而這些原因恰恰也是很多難題的出處，所以說標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)高階的研討領(lǐng)域。總之，提出標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，也一定是需要構(gòu)建高效運(yùn)營模式和健康發(fā)展環(huán)境的優(yōu)秀企業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)化的加強(qiáng)，也需要在精明且敏感的企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，有序的開展，不斷的持續(xù)完善。

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