2009年下半年試題與案例分析
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的合同管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
系統(tǒng)集成公司A于2009年1月中標(biāo)某市政府B部門的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目。經(jīng)過合同談判，雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額1150萬元，建設(shè)內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，改造中心機(jī)房，并采購所需的軟硬件設(shè)備。
A公司為了把項(xiàng)目做好，將中心機(jī)房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位C公司，并與其簽訂分包合同。
在項(xiàng)目實(shí)施了2個(gè)星期后，由于政府B部門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個(gè)機(jī)房分拆為兩個(gè)，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。B參照原合同，委托A公司采購相同型號(hào)的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備，金額為127萬元，雙方簽訂了補(bǔ)充協(xié)議。
在機(jī)房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力設(shè)備損毀，導(dǎo)致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了政府B部門的社會(huì)形象，因此B部門就此施工事故向A公司提出索賠。
[問題1]（4分）
請(qǐng)指出A公司與政府B部門簽訂的補(bǔ)充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由。
[問題2]（5分）
請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述合同的索賠流程。
[問題3]（6分）
請(qǐng)簡(jiǎn)要說明針對(duì)政府B部門向A公司提出的索賠，A公司應(yīng)如何處理。
供參考的答題思路
因該題去年已考，因此這里只提解題思路。本題聚焦于合同管理。
[問題1]的解答思路
     補(bǔ)充協(xié)議的金額超過了原合同的10%，根據(jù)采購法這是不允許的。
     A公司和B部門的補(bǔ)充協(xié)議有漏項(xiàng)，沒有對(duì)增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備導(dǎo)致中心機(jī)房的供電變化做出明確的說明。補(bǔ)充協(xié)議沒有說明增加設(shè)備引起的變更對(duì)機(jī)房的影響。 
A公司和B部門的補(bǔ)充協(xié)議沒有對(duì)分拆中心機(jī)房導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任歸屬做出明確的規(guī)定。
A公司和B部門的補(bǔ)充協(xié)議應(yīng)該明確規(guī)定雙方的責(zé)任以及工作的范圍。
如果分包的中心機(jī)房的電力改造工程屬于A公司和B部門合同的主要部分，則A公司與C公司的該分包應(yīng)爭(zhēng)得B部門的同意。
A公司應(yīng)該按規(guī)范的采購流程，事前審查分包商的資格并爭(zhēng)得B部門的同意、最好由B部門直接與C公司簽訂協(xié)議以免責(zé)。 
[問題2]的解答思路
     (1)提出索賠要求
     (2)報(bào)送索賠資料
     (3)索賠答復(fù)
     (4)索賠認(rèn)可
     (5)提交索賠報(bào)告
     或(4)索賠存在分歧，進(jìn)入仲裁與訴訟。索賠流程如下： 
 

[問題3]的解答思路
與B部門和C公司協(xié)商解決。如三家協(xié)商不成，則可與C公司單獨(dú)協(xié)商，由C賠償B部門的損失。如B部門或C不能接受，即可考慮進(jìn)入仲裁或訴訟程序。
     在A公司處理索賠事件應(yīng)該厘清責(zé)任歸屬，陳述應(yīng)清楚、準(zhǔn)確、有根據(jù)、文字要精煉、條理要清楚，對(duì)C公司的索賠計(jì)算必須合理、正確。
試題二（15分）
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。
W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。
合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場(chǎng)，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。
就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。
W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。
[問題1]（6分）
請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。
[問題2]（6分）
請(qǐng)指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因。
[問題3]（3分）
作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？
供參考的答題思路
本題聚焦于范圍管理。
[問題1]的解答思路
對(duì)本案例而言，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：
①    項(xiàng)目的目標(biāo)
②    產(chǎn)品范圍描述
③    項(xiàng)目的可交付物
④    項(xiàng)目邊界
⑤    產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
⑥    項(xiàng)目的約束條件
⑦    項(xiàng)目的假定
對(duì)照本案例，本案例缺乏上述條款、或上述條款太過粗略、或上述條款陳述得不詳細(xì)。
C公司和H公司對(duì)如下方面的理解出現(xiàn)了重大偏差：
①    C公司和H公司對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的理解上出現(xiàn)了重大偏差。H公司認(rèn)為待開發(fā)的是視頻聊天網(wǎng)站，C公司要開發(fā)的是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)系統(tǒng)。另外，
②    C公司缺乏科學(xué)的企業(yè)管理，同時(shí)也缺乏科學(xué)的范圍變更管理。
[問題2]的解答思路
“S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。”
評(píng)論：S主管這個(gè)要求可以理解但并不恰當(dāng)。這是因?yàn)椋?br/>①    在項(xiàng)目的更早階段，案例的【說明】中已指出“在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)”。
②    “S主管要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付”意味著H公司還要做大量的協(xié)議外的工作，而這些工作的完成即需要時(shí)間也需要成本。因此如果H公司不追加投資還要求H公司如期交付就不太合理。
C公司多次提出范圍變更的可能原因：
①    C公司自己的思路沒有梳理清楚，沒有明確表達(dá)出通過項(xiàng)目要開發(fā)的是個(gè)什么樣的產(chǎn)品；
②    H公司沒有獲得客戶的真實(shí)需求，或沒有規(guī)范的范圍管理流程，或項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃有漏項(xiàng)，尤其是沒有范圍變更管理流程，導(dǎo)致范圍蔓延；
③    H公司的工作不能使C公司滿意。H公司應(yīng)該根據(jù)C公司的要求對(duì)原方案進(jìn)行徹底的改造。
[問題3]的解答思路
作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)如下：
①    建立范圍基準(zhǔn)，并征得甲方同意。
②    事先建立變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)；
③    記錄范圍變更的全過程；
④    監(jiān)控項(xiàng)目基準(zhǔn)WBS與項(xiàng)目實(shí)際工作之間的偏差；
⑤    對(duì)范圍變更申請(qǐng)進(jìn)行甄別；
⑥    對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，使這些變更得到批準(zhǔn)或拒絕；
⑦    當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，按變更流程對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理，杜絕范圍蔓延。
⑧    如變更得到批準(zhǔn)，則變更項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)（重訂范圍基準(zhǔn)）和項(xiàng)目計(jì)劃；
⑨    使用配置管理系統(tǒng)等工具對(duì)變更進(jìn)行管理。
試題三（15分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
F公司成功中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。F公司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的W市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120人月，計(jì)劃工期為6個(gè)月。項(xiàng)目開始不久，為便于應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成，而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項(xiàng)目工期要縮短為4個(gè)月，而項(xiàng)目工作量不變。
李工按照4個(gè)月的工期重新制定了項(xiàng)目計(jì)劃，向公司申請(qǐng)盡量多增派開發(fā)人員，并要求所有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個(gè)項(xiàng)目并行實(shí)施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會(huì)，改為每周例會(huì)。同時(shí)，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。
最后，該項(xiàng)目不但沒能4個(gè)月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿，項(xiàng)目組人員也多有抱怨。
[問題1]（6分）
請(qǐng)簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目一再拖期的主要原因。
[問題2]（6分）
請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具。
[問題3]（3分）
請(qǐng)簡(jiǎn)要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項(xiàng)目工期。
供參考的答題思路
本題聚焦于進(jìn)度管理。
[問題1]的解答思路
1.    “李工參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120人月”，李工用類比法估算的工作量可能不準(zhǔn)，因此導(dǎo)致人力投入不足，導(dǎo)致工期延誤。
2.    “項(xiàng)目工期從6個(gè)月縮短為4個(gè)月，而且項(xiàng)目工作量不變，還要保質(zhì)保量”。意味著為了趕進(jìn)度，可能要犧牲質(zhì)量，從而導(dǎo)致反復(fù)返工，進(jìn)而導(dǎo)致進(jìn)度延誤。
3.    “李工要求所有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度”，可能導(dǎo)致士氣低落、質(zhì)量下降，從而延誤進(jìn)度。
4.    “給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人”，單純?cè)黾尤耸植灰欢芗涌爝M(jìn)度，何況增加的都是新人。新人需要時(shí)間來培養(yǎng)、熟悉項(xiàng)目工作，這對(duì)時(shí)間緊張的項(xiàng)目來說可能不合適
5.    “李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會(huì)，改為每周例會(huì)”，這樣導(dǎo)致監(jiān)控周期變長(zhǎng)。每日例會(huì)保留，但可以優(yōu)化變短。
6.    “李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)”。客戶可能不接受未經(jīng)確認(rèn)的需求開發(fā)的電子政務(wù)系統(tǒng)，從而可能給項(xiàng)目帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，由此導(dǎo)致嚴(yán)重的進(jìn)度延誤。
[問題2]的解答思路
常見的項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要技術(shù)和工具有進(jìn)度報(bào)告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績(jī)效衡量、項(xiàng)目管理軟件、偏差分析、進(jìn)度比較橫道圖、進(jìn)度跟蹤甘特圖、進(jìn)度壓縮等。
[問題3]的解答思路
針對(duì)該案例，可采用以下有效縮短項(xiàng)目工期：
1.      科學(xué)地估算工作量，以便準(zhǔn)確地安排工期
2.      申請(qǐng)?jiān)黾觾?yōu)質(zhì)資源如增加預(yù)算、增派有經(jīng)驗(yàn)的高手
3.      加強(qiáng)培訓(xùn)
4.      對(duì)項(xiàng)目及時(shí)監(jiān)控
5.      保留必要的質(zhì)量控制手段如測(cè)試、評(píng)審和用戶確認(rèn)
6.      趕工
7.      縮小工作范圍
8.      優(yōu)化流程
試題四（15分）
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
    某信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目由系統(tǒng)集成商A公司承建，工期1年，項(xiàng)目總預(yù)算20萬元。目前項(xiàng)目實(shí)施已進(jìn)行到第8個(gè)月末。在項(xiàng)目例會(huì)上，項(xiàng)目經(jīng)理就當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行了分析和匯報(bào)。截止第8個(gè)月末項(xiàng)目執(zhí)行情況分析表如下：

[問題1]（8分）
請(qǐng)計(jì)算截止到第8個(gè)月末該項(xiàng)目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）；判斷項(xiàng)目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況。
[問題2]（7分）
請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容。
供參考的答題思路
本題聚焦于成本管理。
[問題1]的解答思路
要想答好本題，需掌握如下概念與公式：
1.   掙值（EV）：EV是已完成工作的預(yù)算值。
可以根據(jù)計(jì)劃值（PV）、實(shí)際成本（AC）和掙值（EV）這3個(gè)值，來獲得評(píng)價(jià)工作是否按照計(jì)劃完成的尺度。最常用的尺度是：
2. 成本偏差(CV) ( Cost Variance )，成本偏差是度量一個(gè)項(xiàng)目成本績(jī)效的尺度。
CV = EV – AC
CV ＝ 0，表明項(xiàng)目實(shí)施按預(yù)算進(jìn)行； CV>0，表明項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際成本小于計(jì)劃的預(yù)算成本，項(xiàng)目處于成本降低狀態(tài)，此時(shí)項(xiàng)目成本績(jī)效表現(xiàn)良好；CV<0，表明項(xiàng)目處于成本超支狀態(tài)，此時(shí)項(xiàng)目成本績(jī)效表現(xiàn)不好。無論CV是正偏差還是負(fù)偏差，如果過大，都要查原因，并采取相應(yīng)的措施。
3. 進(jìn)度偏差（SV）( Schedule Variance )，進(jìn)度偏差是度量一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度績(jī)效的尺度。
SV = EV &ndash; PV
SV ＝ 0，表明項(xiàng)目實(shí)施按計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行；
SV>0，表明項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度超過計(jì)劃進(jìn)度，項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)展良好；SV<0，表明項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度落后于計(jì)劃進(jìn)度，項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)展不好。
同樣，無論SV是正偏差還是負(fù)偏差，如果過大，都要查原因，并采取相應(yīng)的措施。
也可以用績(jī)效指數(shù)來反映項(xiàng)目的成本績(jī)效和進(jìn)度績(jī)效。
4. 成本績(jī)效指數(shù)CPI ( Cost Performance Index ) ，成本績(jī)效指數(shù)CPI是度量一個(gè)項(xiàng)目成本績(jī)效的另一個(gè)可選的尺度。
CPI = EV／AC
CPI ＝ 1，表明項(xiàng)目實(shí)施按預(yù)算進(jìn)行；
CPI>1.0表示節(jié)省成本，實(shí)際成本少于計(jì)劃的預(yù)算成本，資金使用效率較高，項(xiàng)目的成本績(jī)效良好；
CPI<1.0表示成本超支，實(shí)際成本多于計(jì)劃的預(yù)算成本，資金使用效率較低，項(xiàng)目的成本績(jī)效不好。
無論CPI是大于1還是小于1，如果過大，都要查原因，并采取相應(yīng)的措施。
5. 進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI ( Schedule Performance Index )，進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI是度量一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度績(jī)效的另一個(gè)可選的尺度。
SPI = EV／PV
SPI ＝ 1，表明項(xiàng)目實(shí)施按計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行；
SPI>1.0表示進(jìn)度超前，進(jìn)度效率高，項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)展良好；SPI<1.0表示進(jìn)度滯后，進(jìn)度效率低，項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)展不好。
同樣，無論SPI是大于1還是小于1，如果過大，都要查原因，并采取相應(yīng)的措施。
根據(jù)上述公式，算出【問題1】的結(jié)果如下：

對(duì)本項(xiàng)目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況的判斷如下：
成本超支，進(jìn)度落后
[問題2]的解答思路
成本控制的主要工作內(nèi)容簡(jiǎn)述如下：
1.      對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；
2.      確保變更請(qǐng)求獲得同意；
3.      當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更；
4.      保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金；
5.      監(jiān)督成本績(jī)效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差；
6.      準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差
7.      防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中
8.      就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人；
9.      采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。
　　項(xiàng)目成本控制查找正、負(fù)偏差的原因，它是整體變更控制的一部分。
試題五（15分）
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項(xiàng)目經(jīng)理。
張工在擔(dān)任此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計(jì)劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書，并按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。
在需求評(píng)審時(shí)，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實(shí)際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評(píng)審沒有通過。
[問題1]（4分）
請(qǐng)指出A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處。
[問題2]（6分）
請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟。
[問題3]（5分）
請(qǐng)簡(jiǎn)述制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方法、技術(shù)和工具。
供參考的答題思路
本題聚焦于質(zhì)量管理。
[問題1]的解答思路
A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處如下：
1. 使用SQA李工做質(zhì)量控制工作，可能不妥。應(yīng)該由系統(tǒng)分析師做需求分析，測(cè)試工程師依據(jù)測(cè)試計(jì)劃進(jìn)行測(cè)試進(jìn)行質(zhì)量控制，質(zhì)量保證人員從事質(zhì)量保證工作。
2. SQA李工制定的項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可能不完整、有漏項(xiàng)。最好由項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。
3. SQA李工制定的質(zhì)量管理計(jì)劃可能有漏項(xiàng)例如沒有明確質(zhì)量度量指標(biāo)、沒有制定質(zhì)量檢查單或過程改進(jìn)計(jì)劃。。項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包含質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、人員分工、項(xiàng)目應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)以及如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。
4. &ldquo;按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作&rdquo;，可能不妥。正確的是測(cè)試工程師設(shè)計(jì)需求測(cè)試用例、制定需求測(cè)試計(jì)劃。
5. A公司可能沒有規(guī)范的項(xiàng)目質(zhì)量管理制度。
[問題2]的解答思路
項(xiàng)目質(zhì)量控制涉及的活動(dòng)包括：
1.       通過度量來獲得項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際狀態(tài)；
2.       將項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際值與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；
3.       識(shí)別項(xiàng)目的質(zhì)量偏差并確認(rèn)問題；
4.       對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量原因進(jìn)行分析，采取糾正措施來消除偏差。
[問題3]的解答思路
在制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃時(shí)，采用的主要技術(shù)、方法如下：
1. 成本/效益分析
2. 基準(zhǔn)分析
3. 流程圖
4. 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)
5. 其他工具如質(zhì)量成本曲線。