試題一（20分）

閱讀以下說明，請回答問題1-4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】下圖給出了一個信息系統(tǒng)項目的進度計劃網(wǎng)絡(luò)圖（含活動歷時）。

下表給出了該項目各項活動的歷時和成本估算值。

【問題1】（5分）

（1）請指出該項目的關(guān)鍵路徑。

（2）請計算該項目的總工期。

（3）請計算活動C的總浮動時間和自由浮動時間。

參考答案： 

（1）關(guān)鍵路徑為：ABCDK和AEFGK 

（2）總工期：18 

（3）C的總浮動時間為0，自由浮動時間為0。

【問題2】（3分）假設(shè)該項目無應(yīng)急儲備，管理儲備為10000元，計算該項目的完工預(yù)算BAC和總預(yù)算。

參考答案：BAC=30000，總預(yù)算：40000

【問題3】（6分）按照項目進度計劃，第1 2天結(jié)束時應(yīng)完成活動C、F、J，實際情況為：C完成了75%;F完成了100%;J完成了50%；、實際花費25000元。請計算該時點的計劃值PV、掙值EV、成本績效指數(shù)CPI和進度績效指數(shù)SPI。

參考答案：把所有ABCEFHIJ的估算值相加得到PV. 

PV=A+B+C+E+F+H+I+J=21000, EV= A+B+C*75%+E+F+H+I+J*50%=19000 ,AC=25000 

CPI= EV/AC=19000/25000=0.76 

SPI=EV/PV=19000/21000=0.90

【問題4】（6分）在項目第1 2天結(jié)束時，項目經(jīng)理對項目滯后的原因進行了分析，找出了滯后原因M（由于M造成的偏差是非典型的）。

（1）假設(shè)M在以后的項目實施過程中不會再發(fā)生生，請計算網(wǎng)工估算EAC。

（2）假設(shè)M在以后的項目實施過程中一直存在，請計算完工估算EAC。

參考答案：

（1）非典型偏差：EAC=AC+BAC-EV=25000+( 30000-19000)=36000 

（2）典型偏差：EAC=BAC/CPI =AC+( BAC-EV) /CPI=39473.68

試題二（20分）

閱讀以下說明，請回答問題1-4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】某大型國有企業(yè)A計劃建立_套生產(chǎn)自動控制系統(tǒng)，改變目前的半自動化生產(chǎn)狀態(tài)。A企業(yè)內(nèi)部設(shè)立有信息中心，具有自主開發(fā)能力，但采購部門經(jīng)理老李認為自主開發(fā)耗時長，還是決定從外部選擇一家具有相關(guān)成熟產(chǎn)品和實施經(jīng)驗的集成商實施外包。

老李組織編寫了采購計劃，確定該項目要對外進行招標。由于招標代理機構(gòu)B已經(jīng)與A企業(yè)合作多次，并列入了A企業(yè)的供應(yīng)商名錄，因此A企業(yè)直接委托B機構(gòu)開始招標工作。 

招標代理機構(gòu)B一協(xié)助A企業(yè)擬制了招標文件，并在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布了招標公告。招標文件中要求，潛在供方應(yīng)具有信息系統(tǒng)集成二級（及其以上）資質(zhì)。集成商C公司想?yún)⒓油稑耍痪哂行畔⑾到y(tǒng)集成三級資質(zhì)，C公司聯(lián)合了有信息系統(tǒng)集成二級資質(zhì)的集成商D公司共同參加投標。在投標截止時間前一周，A金業(yè)發(fā)現(xiàn)招標文件中有一處錯誤，他們對招標文件進行了修改并在網(wǎng)上進行了公告，還電話通知了每一個已知的投標人。

代理機構(gòu)B接收了多份標書，與A企業(yè)共同對標書中涉及的技術(shù)方案、報價、資質(zhì)證明材料等文件進行了評審，最終選擇了一家報價最低的集成商E公司。

接下來，A企業(yè)與集成商E公司簽訂了合同。在項目需求階段，雙方對于需求的理解產(chǎn)生了不一致。為消除需求的歧義，雙方召開了多次會議進行溝通。同時，在項目實施過程中，由于集成商E公司沒有此類軟件開發(fā)的經(jīng)驗，部分開發(fā)模塊需要外購，因此導(dǎo)致項目的進度延后。

【問題1】（3分）老李直接決定將項目外包的做法是否合適?為什么？

參考答案：做法不合適。 

理由：老李應(yīng)該進行全面的自制和外購分析，單純從耗時長短來分析就做決策是不夠的， 分析成本、進度是否為核心競爭力等多方面因素。

【問題2】（3分）判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）： 

（1）編制采購計劃前應(yīng)首先做出自制／外購決定。（ √）

（2）A企業(yè)不應(yīng)該直接委托B機構(gòu)作為招標代理機構(gòu)。（ √）

（3）結(jié)束采購過程就是把合同和相關(guān)文件歸檔以備將來使用。（ ×）

【問題3】（8分）

（1）該項目的合同應(yīng)采用哪一種合同對于甲方比較有利？為什么？

參考答案：固定總價合同對甲方有利。 

理由：固定總價合同的風險較小，成本相對可控。

（2）C公司和D公司的聯(lián)合體是否符合投標要求？為什么？

參考答案：不符合投標要求。 

理由： 聯(lián)合體投標的資質(zhì)以資質(zhì)低的為準，不滿足投標文件要求 。

【問題4】（6分）請說明在該項目的采購過程中可能存在哪些問題？

參考答案：此次采購中的問題有如下內(nèi)容：

（1）未進行充分的自制或外購分析；

（2）未審核招標代理機構(gòu)的資格；

（3）未審核招標方的資質(zhì)；

（4）招標過程中修改了招標文件，卻只進行電話通知；

（5）選擇最低價的并不一定是最后的。缺乏完善的評標標準。

（6）采購過程缺乏有效的監(jiān)控措施

試題三（17分）

閱讀以下說明，請回答問題1-3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】鑒于配置管理在信息系統(tǒng)集成和IT運維項目中的重要作用，某企業(yè)計劃在企業(yè)層面統(tǒng)一建立配置庫，以規(guī)范公司的配置管理，并責成公司的商務(wù)經(jīng)理楊工兼任公司的配置經(jīng)理，全面組織和協(xié)調(diào)公司的配置管理事項。楊工接到任務(wù)后，按照公司目前系統(tǒng)集成和運維的架構(gòu)，將配置庫分為系統(tǒng)集成項目配置庫和運維項目配置庫，不過這種配置庫管理只是從名稱方面進行了區(qū)分，實際上只有一個配置庫。由于公司大部分的運維項目來自于公司的系統(tǒng)集成部，所以底層數(shù)據(jù)是共享的，沒有分割開來，運維人員和系統(tǒng)集成人員經(jīng)常針對同一個配置項進行修改。

在配置庫運行4個月之后，公司組織了一次對配置庫的審計，發(fā)現(xiàn)配置庫存在大量的問題，楊工面對這樣的局面，對自己在配置管理中的角色也感到非常迷茫。他收集了目前公司配置庫管理方面存在的問題，這些問題比較突出地體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）有的項目組將配置項細化到了軟件產(chǎn)品的模塊，而有的項目組以項目簡單為由，根本沒有進行配置管理，并且各項目組內(nèi)部對配置管理的需求也不統(tǒng)一，隨時間變化波動較大。

（2）很多開發(fā)人員和運維人員不知道在不同的庫里應(yīng)該放置什么內(nèi)容，而且各種配置項的配置格式也不統(tǒng)一，導(dǎo)致配置庫難以達到預(yù)期的效果。

（3）配置庫增刪比較混亂，很多配置項還找不到最后的版本，而且很多配置內(nèi)容也放置混亂，各種庫的分割管理起不到預(yù)期的效果。。

【問題1】（6分）請結(jié)合以上案例，簡要說明配置管理的目標和主要活動。

參考答案：

目標：是為了系統(tǒng)地控制配置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維護配置的完整性和可跟蹤性，標識系統(tǒng)在不同時間點上的配置。

主要活動有：制定配置管理計劃、配置標識、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理和交付。

【問題2】（8分）請說明楊工在配置管理中存在的問題。

參考答案：

1)缺少制定配置管理計劃 ；

2)配置管理員不應(yīng)是兼職 ；

3)項目對配置庫的建立只遵從形式，沒有實際應(yīng)用 ；

4)配置庫的權(quán)限沒有有效規(guī)定并建立規(guī)則 ；

5)配置項的變更沒有遵循變更控制流程 ；

6)對配置項的需求定義沒有定義統(tǒng)一的規(guī)范 ；

7)缺少對團隊進行配置管理方面的培訓(xùn) ；

8)沒有建立有效的配置審核機制 ；

9)對配置項的版本管理混亂，未建立追溯機制確保需求的一致性

【問題3】（3分）根據(jù)你的理解，請指出配置審計的功能是什么？

參考答案：配置審計也稱配置審核或配置評價，包括功能配置審計和物理配置審計，分別用以驗證當前配置項的一致性和完善性。配置審計的實施是為了確保項目配置管理的有效性，體現(xiàn)了配置管理的最根本要求，即不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。如：

1)不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象；

2)防止向用戶提交不適合的產(chǎn)品； 

3)發(fā)現(xiàn)不完善的實現(xiàn)； 

4)找出各配置項不匹配或不相容的現(xiàn)象； 

5)確認配置項已在所要求的質(zhì)量控制審核后納入基線并入庫保存；

6)確認記錄和文檔保持著可追溯性

試題四（18分）

閱讀以下說明，請回答問題1-3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】A公司屬于創(chuàng)業(yè)型公司，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，公司領(lǐng)導(dǎo)決定成立專門的質(zhì)量管理部門，全面負責公司所有項目的質(zhì)量，并降低產(chǎn)品的缺陷率。公司還聘任了具有多年質(zhì)量管理經(jīng)驗的張工擔任公司質(zhì)量管理部門的經(jīng)理。

張經(jīng)理上任后，從每個項目組中抽調(diào)了一名QA.QA隸屬于公司質(zhì)量部，工作地點在各項目所在地點，與項目組一起工作，負責所在項目的質(zhì)量管理。小王是X項目的QA，當前X項目正在研發(fā)階段。張經(jīng)理要求小王按照項目進度提交一份項目質(zhì)量管理計劃，并提供了常規(guī)質(zhì)量管理計劃的模板，主要包括質(zhì)量檢查點、檢查人、檢查內(nèi)容、檢查時間、檢查方式等。小王于是按照張經(jīng)理的要求編寫并提交了《項目質(zhì)量管理計劃一X項目》。

過了2個月，張經(jīng)理根據(jù)質(zhì)量管理計劃的某一個時間點，詢問小王某一個設(shè)計評審的會議情況時，小王沒有找到有關(guān)的會議記錄。張經(jīng)理又電話詢問X項目的項目經(jīng)理有關(guān)質(zhì)量管理的情況，該項目經(jīng)理認為質(zhì)量管理是由小王根據(jù)質(zhì)量管理部門的要求進行的，自己會大力配合。

【問題1】（8分）結(jié)合以上案例，指出該質(zhì)量管理計劃制定和實施過程中存在的問題。

參考答案：

1.由小王單獨去制定項目質(zhì)量管理計劃是有問題的。應(yīng)該和項目組成員共同制定。 

2.小王制定的質(zhì)量管理計劃內(nèi)容不全面，質(zhì)量管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述如何實施組織的質(zhì)量政策，以及項目管理團隊準備如何達到項目的質(zhì)量要求。

3.在規(guī)劃質(zhì)量管理的時候應(yīng)該同步制定過程改進計劃、質(zhì)量測量指標、質(zhì)量核對單，并同步更新項目文件，這些小王都沒有做到。

4.試試過程有評審卻沒有記錄，應(yīng)該記錄所有評審會議的內(nèi)容。

5.項目經(jīng)理認為質(zhì)量管理中他是配合的角色是錯誤的。

6.在進行質(zhì)量管理時檢查周期不合理，太長 。

7.項日經(jīng)理對QA的支持力度不夠 。

8.小王未遵循質(zhì)量保征的規(guī)范進行質(zhì)量保證

【問題2】（5分）結(jié)合以上案例，請指出QA的主要工作內(nèi)容。

參考答案：

1)建立質(zhì)量指標與標準 ；

2)參與項目規(guī)劃的評審； 

3)編制QA汁劃 ；

4)過程審計 ；

5)階段交付物審計 ；

6)產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)評估 ；

7)進行質(zhì)量糾偏工作； 

8)對成員進行質(zhì)量培訓(xùn) ；

9)進行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量中存在的偏差

【問題3】（5分）結(jié)合以上案例，你認為設(shè)計評審會議應(yīng)該由誰組織？為什么？

參考答案：

案例中“張經(jīng)理又電話詢問X項目的項目經(jīng)理有關(guān)質(zhì)量管理的情況，該項目經(jīng)理認為質(zhì)量管理是由小王根據(jù)質(zhì)量管理部門的要求進行的，自己會大力配合?！痹擁椖拷?jīng)理的理解是錯誤的，項目經(jīng)理是項目的總負責人，項目經(jīng)理在項目管理中擔任整合者的角色，而設(shè)計評審會議涉及到多個部門，所以建議由項目經(jīng)理來組織設(shè)計評審會議。

因為：項目經(jīng)理來組織設(shè)計評審會議。但是會議的把關(guān)人員應(yīng)該為QA部門，項目經(jīng)理只負責召集和主導(dǎo)會議，并完成會議紀要。具體評審的質(zhì)量要求以及評審點是否通過應(yīng)該由QA部門負責決策。

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