組織架構代表著資源的分配方式。在經濟不景氣的當下，企業都希望把資源集中在最能夠給企業帶來效益的職能、單元、區域或層級上，這就驅動了組織架構調整。

組織架構調整一般存在三大阻力：

1.公司成員對組織架構調整的目標不清晰、不一致。由于各方看到的問題的優先順序不一樣，所以很難達成非常清晰和一致的目標。也因此，企業在實施組織架構調整時，要先通過研討會等形式，在公司上下確立起一個明確而一致的目標。選擇時機也非常關鍵，當大家都認為企業現存的問題跟組織模式有關的時候，就會比較愿意去改變。

2.員工的能力、意愿和配合度不高。人一般都抗拒改變，尤其當他們的職責范圍被減少、級別與薪酬待遇被降低的時候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是領導層面的問題，而非員工層面的問題。組織架構調整過程中，往往出現業務單元負責人之間，或者副總之間的不合作。這種不合作，并非因為他們天生不愛合作，很多時候是因為不理解公司組織架構調整的目的和用意。另外，人與人的特質不同，價值觀、專業、思維方式不同，也導致了合作的不順暢。此時，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問題的有效途徑。常用的辦法包括召集參與組織架構調整的人開展研討，和他們一起探討調整的必要性和他們認為可行的方案，一起設計配套機制;給業務單元領導和副總等高層管理者做性格測評和能力素質測評，增強他們彼此間的了解，對促進合作也有一定幫助。

3.配套機制跟不上。比如制度和流程設置跟不上，或者激勵機制配合跟不上，也會阻礙組織架構調整的順利進行。

自上而下的變革

組織架構調整從來不是人力資源范疇的事情，所有的組織變革都是由業務驅動，由最高管理層從塑造公司未來方向的角度出發，根據看到的業務挑戰和外部市場的沖擊來思考調整方案。

因此，組織架構調整都是由公司一把手或者由最高管理層來推動。一把手必須有非常清晰的思路，同時要善于聆聽部門領導的意見。但變革是個系統問題，一個人不可能看到所有的趨勢和問題。有時往往因為一把手太過強勢，別人不敢反駁，但實際操作過程中潛在的問題，一把手又不可能全都知道。最后當問題果真出現，就騎虎難下，最終不了了之。

“最怕的是一把手沒有主見”一把手一定要有自己的想法，絕對不能只是一個會議的召集者。